Interkulturelle Öffnung und Diversity Management

8. August 2011

Veröffentlichungen

„Interkulturelle Öffnung“

Interkulturelle Öffnung bezeichnet die strategische Entscheidung einer Institution, einer Organisation oder eines Unternehmens, Handlungsansätze zu entwickeln und umzusetzen, die den Anforderungen unserer globalisierten und durch Zuwanderung geprägten Gesellschaft entsprechen. Alle Menschen mit und ohne Zuwanderungsgeschichte sollen Zugang zu den Dienstleistungen, Produkten und Ressourcen der jeweiligen Einrichtung erhalten. Die vorhandene Vielfalt und die damit verbundenen Potenziale sollen wahrgenommen und erschlossen werden. Interkulturelle Öffnung ist sowohl in Bezug auf das Bildungssystem und den Arbeitsmarkt als auch auf soziale Sicherungssysteme sowie Sozial- und Gesundheitseinrichtungen von großer Bedeutung.1

„Interkulturell“ bezieht sich auf Aspekte von Unterschiedlichkeit hinsichtlich Sprache, Wertesystemen, Verhaltensstandards und Lebensformen, die sich auf Interaktionen auswirken. Andere Dimensionen von Vielfalt (wie zum Beispiel Geschlecht, Bildungshintergrund oder Alter) können ebenfalls in den Öffnungsprozess integriert werden.

(Interkulturelle) „Öffnung“ als Teil eines strategischen Veränderungsprozesses

„Öffnung“ verweist auf eine strategische Entscheidung für einen gesteuerten und transparenten Veränderungsprozess, in dem auf Basis der Erfahrungen einzelner Verwaltungen, Dienstleistungseinrichtungen oder Institutionen ein für sie angemessener Weg gesucht wird, Rahmenbedingungen (wie Organisationsstrukturen, Öffentlichkeitsarbeit, Kundenbetreuung und Mitarbeiterzusammensetzung) zu hinterfragen und zu verändern. 2Die Notwendigkeit einer interkulturellen Öffnung ergibt sich in erster Linie aus der politischen Forderung nach einer gleichberechtigten Teilhabe aller gesellschaftlichen Gruppen. Die EU-Richtlinien zum Schutz vor Diskriminierung sind in Deutschland durch das 2006 in Kraft getretene Allgemeine Gleichberechtigungsgesetz festgeschrieben.

Wirtschaftliche Motive sprechen oft für interkulturelle Öffnung

Dennoch sind es auch wirtschaftliche Motive, die soziale Dienste und Verwaltungen zum Umdenken bewegen: Zahlreiche Studien belegen, dass für Zugewanderte keine ausreichenden muttersprachlichen und kulturspezifisch angepassten Beratungs- und Versorgungsangebote zur Verfügung stehen. Dieses Problem wurde bisher durch parallele Versorgungsstrukturen angegangen, die aber zu einer Segregation beigetragen haben. Migrationsspezifische Dienstleistungen und Beratungsangebote auf immer differenziertere Themenfelder (wie Suchthilfe oder Familientherapie) auszuweiten, bedeutet einen hohen personellen und finanziellen Aufwand. Durch die Interkulturelle Öffnung themenspezifischer Regeldienste werden neue Klientinnen und Klienten mit Migrationshintergrund gewonnen und ihren Bedürfnissen entsprechend beraten.Interkulturelle Öffnung kann als eine Maßnahme des Qualitätsmanagements gesehen werden, die darauf abzielt, neue, effizientere Konzepte und Angebote zu entwickeln, die an eine durch Demografie und Migration veränderte Kundenstruktur angepasst sind und sich gleichermaßen an Einheimische und Zugewanderte richten.

Höhere Flexibilität und Sensibilität

Die Organisationen erlangen im Laufe des Öffnungsprozesses eine höhere Flexibilität und Sensibilität für kulturelle Prägungen und migrationsspezifische Besonderheiten. Indem Zugangsbarrieren, Versorgungslücken und Machtdifferenzen identifiziert und abgebaut werden, wird nicht nur die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert, sondern auch die Inklusion von Minderheiten an gesellschaftlichen Institutionen auf Mitarbeiter- wie Kundenebene realisiert. So wird Integration erst möglich und langfristig gefördert. Ein interkultureller Öffnungsprozess ist eine Querschnittsaufgabe und muss sich auf allen Ebenen einer Einrichtung oder Organisation vollziehen. Hier gilt sowohl das „Top-Down-“ als auch das „Bottom-Up-Prinzip“. Interkulturelle Öffnung richtet sich nach innen und außen: Organisationsinterne Veränderungen sind dabei genauso wichtig wie die organisationsexternen Faktoren Zielgruppenorientierung, Öffentlichkeitsarbeit und Netzwerkbildung.

Intern ist es vor allem wichtig, strukturelle Gegebenheiten zu hinterfragen und zu modifizieren.3  Hierzu gehören Arbeitsroutinen, Personalplanung und -auswahl, sowie die Formulierung eines Unternehmensleitbildes.

In Interaktionsprozessen können sich kulturell bedingte Wahrnehmungen sowie migrationsspezifische Erfahrungen bemerkbar machen. Um auf diese eingehen zu können, müssen sie zunächst erkannt und gedeutet werden. In diesem Zusammenhang spielt die personelle und persönliche Entwicklung der Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Das Personal gilt es interkulturell zu schulen, um sie zur interkulturellen Kommunikation mit Klienten sowie Kolleginnen und Kollegen zu befähigen. So können Missverständnisse und Konflikte, die sich aus unterschiedlichen kulturellen Prägungen ergeben, sinnvoll analysiert und effektiv gelöst werden. Unterstützt wird der Öffnungsprozess durch einen Erfahrungsaustausch und Kooperationen mit anderen Akteuren im sozialen Bereich.

„Diversity“ und „Diversity Management“

Der in Deutschland zunehmend an Bedeutung gewinnende Ansatz des Diversity Managements ist ein wirtschaftlich orientiertes Konzept, dass auf Gewinnerzielung und Wettbewerbsvorteile zielt. Vielfalt wird als ein Produktionsfaktor für den Unternehmenserfolg gesehen.4

Der Ansatz geht hervor aus der ab den 1960er Jahren in den USA geführten Debatte um gesellschaftliche Vielfalt bzw. „diversity“.  Während dort allerdings zunächst über die gleichberechtigte Teilhabe von Menschen mit offensichtlichen Unterschieden zur Mehrheitsgesellschaft (z.B. durch Hautfarbe, Geschlecht, Behinderung oder Alter) diskutiert wurde, beschreibt die heutige Diskussion unendlich viele Verschiedenheiten, die aus individuellen Unterschieden entstehen. Moderne Auffassungen gehen davon aus, dass alle Individuen mehrere Diversity-Dimensionen verkörpern und aufgrund ihrer multiplen Identitäten nicht über eine einzige Gesamtidentität verfügen, nach der sie kategorisiert werden können. So wurde erkannt, dass „diversity“ hinsichtlich Meinungen, Vorstellungen, Talenten oder Verhaltensweisen immer auch innerhalb vermeintlich homogener Gruppen vorkommt. Durch das bisher dominierende Leitmotiv „Alle sind gleich und wollen gleich behandelt werden“ werden Unterschiede und Lernprozesse unterdrückt, die die Mitarbeitermotivation und Produktivität behindern.5

Diversity Management als wichtiges Instrument der Unternehmensführung

Heute beschreibt Diversity Management ein Instrument der Unternehmensführung und die damit verbundene Grundhaltung eines Unternehmens oder einer Organisation, die (Perspektiven-)Vielfalt von Menschen bewusst wahrzunehmen und zielorientiert zu fördern. Abweichende Standpunkte, Ideen und Perspektiven werden demnach als konstruktiv gewertet.6

Die Dringlichkeit des Umdenkens ergibt sich aus einer wachsenden Vielfalt unter den Arbeitnehmern und Kunden sowie einer zunehmenden Globalisierung des Arbeitsmarktes. Hinzu kommen wirtschaftliche Einbußen durch „innere Kündigungen“, häufige Krankschreibungen und hohe Fluktuationsraten in monokulturell geprägten Einrichtungen.7

Diversity Management bricht Organisationsstrukture auf

Diversity Management trägt dazu bei, Organisationsstrukturen aufzubrechen, in denen dominante Gruppen die Normen definieren (z.B. bei expliziten oder impliziten Übereinkünften hinsichtlich politischer Überzeugungen, Freizeitinteressen, religiöser Bekenntnisse, Lebensentwürfe usw.).8 Dadurch werden Ausgrenzungsmechanismen beseitigt und die Zusammenarbeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gestärkt. Die Förderung der Vielfalt bringt das Potenzial des großen Repertoires an Sichtweisen und Verhaltensmöglichkeiten zum Vorschein, wodurch Kreativität und Innovationen gefördert werden. Diese interne Verbesserung führt organisationsextern durch Angebotsflexibilität und Arbeitskräftegewinnung zu Wettbewerbsvorteilen.9

Was sind die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen „Interkultureller Öffnung“ und „Diversity Management“?

Vergleicht man das Konzept der Interkulturellen Öffnung mit dem Ansatz des Diversity-Managements, überwiegen die Gemeinsamkeiten. Der Kern beider Konzepte ist die Anerkennung von Vielfalt als potenzieller Ressource und die Wertschätzung der Unterschiedlichkeit von Menschen. Sie zielen beide auf eine gleichberechtigte Teilhabe von Minderheiten. Beide Ansätze sehen die Sensibilisierung für Unterschiede und die Ausbildung von Reflexionsfähigkeit aller Mitarbeiter vor. Die Umsetzung erfolgt über eine Organisations-, Qualitäts- und Personalentwicklung. Sowohl Interkulturelle Öffnung als auch Diversity Management werden als Querschnittsaufgabe und langfristiger Prozess verstanden.

Unterschiede in den Beweggründen

Unterschiede bestehen vor allem in den Beweggründen: Bei Interkultureller Öffnung steht der Gedanke der sozialen Gerechtigkeit und der Verhinderung von Diskriminierung im Vordergrund. Beim Diversity Management hingegen ist dies inzwischen in den Hintergrund gerückt und Wirtschaftlichkeit und die Positionierung am Markt werden stärker betont. Politische, gesellschaftliche und soziale Abwägungen stellen eher einen Mehrwert dar.10 Gleichzeitig gewinnt seit einigen Jahren allerdings auch im sozialen Bereich der Effizienzgedanke an Bedeutung, so dass beide Ansätze ineinandergreifen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es in beiden Ansätzen darum geht, Menschen mit unterschiedlichen Bedürfnissen, Potenzialen und Biografien als Individuen wahrzunehmen und wertzuschätzen.  Dabei sollten ethnisch-kulturelle Aspekte in jeweils dem Rahmen berücksichtigt werden, wie sie für die Identität eines Individuums von Bedeutung sind.11 Eine Kulturalisierung im Sinne einer Überbewertung kultureller Unterschiede sollte vermieden und soziale, ökonomische oder individuelle Faktoren für die Erklärung von Differenzen herangezogen werden.

Die Interkulturelle Öffnung und „diversity“ fordern also von den Regeleinrichtungen und Organisationen in Deutschland, Migrantinnen und Migranten selbstverständlich als potenzielle Nutzerinnen und Nutzer ihrer Angebote wahrzunehmen und sich auf diese Klientel mit veränderten Konzepten und Methoden einzurichten.12

Herausforderungen bei der Umsetzung: Interkulturelle Öffnung und Diversity Management in Deutschland

Während Diversity Management sich in den USA in Theorie und Praxis seit Beginn der 1990er Jahre weitestgehend durchgesetzt hat, ist der Ansatz in Deutschland in diesem frühen Forschungsstadium (noch) nicht theoretisch begründet. So wird etwa die Effizienzhypothese, die in der einschlägigen Literatur immer wieder angeführt wird, ohne empirische Beweisführung in den Raum gestellt.13 Die zahlreichen, teils prominenten Unterzeichner der „Charta der Vielfalt“ belegen allerdings, dass der Gedanke eines positiven Umgangs mit Vielfalt sich auch in Deutschland zunehmend durchsetzt.

Bei beiden Ansätzen bleibt die Frage nach konkreten Strategien für den Umgang mit Vielfalt weitgehend offen, denn „so wenig, wie es eine optimale Art und Weise der Implementierung von Diversity gibt, so wenig existieren  geradlinige  Ablaufpläne  oder  universell  anwendbare  Strategien  für  die  Umsetzung“.14 Dies ergibt sich aus der Tatsache, dass blindes Kopieren ausgearbeiteter Handlungsansätze dem Vielfaltsgedanken widerspricht – Interkulturelle Öffnung und Diversity Management sollten immer an lokalen Gegebenheiten ansetzen, was bedeutet, dass in jeder Einrichtung ein eigenes, individuelles Konzept entworfen werden muss. Die Konzepte erscheinen an diesem Punkt sehr wenig ausdifferenziert und schwer realisierbar, solange den Verantwortlichen keine geeigneten Instrumente zur Organisationsentwicklung zur Verfügung stehen.
Sarah Schmalenstroer

Fußnoten

1  Filsinger, Dieter (2006): Strategien und Hindernisse auf dem Weg zur interkulturellen Orientierung und Öffnung. In: AWO Bundesverband: Die Umsetzung der interkulturellen Öffnung in unterschiedlichen Handlungsfeldern der Sozialen Arbeit. Eine Arbeitshilfe für die Praxis.
2  Budzinski, Manfred (Hrsg.) (2008): Interkulturelle Öffnung in öffentlichen Verwaltungen und Wohlfahrtsverbänden. Bad Böll: Evangelische Akademie Bad Boll. S.132.
3  Bertelsmann Stiftung; Bundesministerium des Innern (Hrsg.) (2005): Erfolgreiche Integration ist kein Zufall. Strategien kommunaler Integrationspolitik. Gütersloh; Reichwein, Alfred; Stephanie Vogel (2004): Integrationsarbeit – effektiv organisiert. Ein Handbuch für Kommunen. Im Auftrag des Ministeriums für Gesundheit, Soziales, Frauen und Familie des Landes Nordrhein-Westfalen. Düsseldorf. Gefunden:
http://www.vielfalt-als-chance.de/data/downloads/webseiten/21_Ein_Handbuch_f_Kommunen-Integrationsarbeit_effektiv_organisiert.pdf. 21.01.2011. S.28.
4  Schröer, Hubertus (2004): Diversity Management und Soziale Arbeit. In: BBE-Newsletter 20/2007.; Stuber, Michael (2004): Diversity. Das Potenzial von Vielfalt nutzen – den Erfolg durch Offenheit steigern. München, S.21.
5  Schulz, André (2009): Strategisches Diversitätsmanagement als strategische Konzeption der internationalen Unternehmensführung. Wiesbaden. S.21 u. 30ff.; Stuber (2004): S.17ff. u. 40.
6  Jung, Rüdiger; Helmut Schäfer (Hrsg.): Vielfalt gestalten – Managing Diversity. Kulturenvielfalt als Herausforderung für Gesellschaft und Organisationen in Europa. 3. Völlig neu bearbeitete Auflage. Frankfurt/Main 2003, S.95.
7  Schulz (2009): S.70; Stuber (2004): S.240f.
8  Stuber (2004): S.86ff.
9  Schröer, Hubertus (2007): Diversity Management und Soziale Arbeit. BBE-Newsletter 20/2007. Schulz (2009): S.3 u. S.91; Blom, Herman; Harald Meier (2004): Interkulturelles Management. Interkulturelle Kommunikation. Internatioales Personalmanagement. Diversity-Ansätze im Unternehmen. 2.Auflage. Herne/Berlin. S.245; Jung (2003): S.102f.
10  Schröer, Hubertus (o.J.): Interkulturelle Öffnung und Diversity Management. Ein Vergleich der Strategien. Vom Umgang mit Vielfalt in der Sozialen Arbeit. S.9. Gefunden: http://www.i-iqm.de/dokus/ikoe_und_dim.pdf; Stuber 2004: S.72 u. 81.
11 Kutschke, Thomas (2001): „Aber eben sind wir verschieden“. Untersuchung von Pflegeerfahrungen bei Migranten vor dem Hintergrund eines dynamischen Kulturbegriffs. In: Pflege 14/2001. Bern 2001.
S.92-97. S.97.
12  BMFSFJ (2005): Fünfter Bericht zur Lage der älteren Generation in der Bundesrepublik Deutschland. Potenziale des Alters in Wirtschaft und Gesellschaft. Der Beitrag älterer Menschen zum Zusammenhalt der Generationen. Bericht der Sachverständigen-Kommission. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend. Berlin 21.01.2011. S.497f.
13  Schulz 2009: S.37; Jung 2003: S.110-112.
14  Stuber 2004: S.259; Schulz 2009: S.120.

Zitierweise
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