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Internationale Teamentwicklung

14. März 2008

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Inhalte

Mitarbeiterführung in der modernen Personalentwicklung

Die zunehmende Internationalisierung der Gesellschaft und die Globalisierung der Märkte führen weltweit zu wirtschaftlichen und personellen Verflechtungen. Um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern müssen international operierende Unternehmen kritische Ressourcen und Informationen verschiedener Standorte koordinieren. Demzufolge sind internationale (virtuelle) Teams mit verschiedensten Aufgaben und Zielsetzungen auf allen Unternehmensebenen zu finden. In solchen Teams kommen Personen aus verschiedenen Ländern und mit verschiedenen kulturellen Prägungen zusammen – und wenn auch auf den ersten Blick nicht ersichtlich, sie kommunizieren und handeln1 unterschiedlich.

Teams, die international zusammengesetzt sind, sind nicht nur eine Notwendigkeit, sondern bringen diverse Vorteile mit sich: größere Bandbreite an Kreativität, erhebliche Vielfalt an Perspektiven, Argumenten und Alternativen und verbesserte Problemlösungen, Entscheidungen und Innovationen. Ist das Team erst einmal eingespielt, können somit bessere Ergebnisse als bei monokulturellen Teams erzielt werden.  Bis es soweit ist, bedarf das Team einiger Unterstützung. Den Prozess, in dem ein effektiv zusammenarbeitendes Team unterschiedlichster Menschen gebildet wird, nennen wir „Teamentwicklung“.2

Schon aus der Definition3 wird deutlich, dass die Teammitglieder hohen Ansprüchen gerecht werden müssen. Noch anschaulicher wird dies, wenn man das westliche und asiatische Verständnis von Teamarbeit vergleicht. Während in der deutschen Kultur Probleme direkt und arbeitsorientiert angegangen werden und die wirksamste Lösung gesucht wird,  stehen in kollektivistischen Kulturen, wie der japanischen, die reibungslose Zusammenarbeit und die familiäre Handhabung aller Angelegenheiten im Vordergrund.

Internationale Teamentwicklung: Phasenmodell

Nach Tuckman4 durchlaufen alle Teams bestimmte Phasen. Diese treten grundsätzlich in der Teamentwicklung auf, jedoch kann ihr zeitlicher Verlauf unterschiedlich sein.

Orientierungsphase: „Forming“

In der anfänglichen Orientierungsphase findet das „Forming“ statt. Durch gegenseitiges Kennenlernen, den Aufbau von Vertrauen und die gemeinsame Setzung von Zielen nähern sich die Teammitglieder an; auch hier gibt es kulturspezifische Besonderheiten. So braucht in asiatischen Kulturen der Aufbau einer Beziehung viel Zeit und ist nicht nur Ergebnis sachlich korrekter Zusammenarbeit, sondern wird vor allem durch gemeinsame Freizeitaktivitäten realisiert.

Konfliktphase: „Storming“

Es folgt die Konfliktphase des „Storming“. Hier treten Meinungsverschiedenheiten und unterschiedliche Sichtweisen in den Vordergrund. Es kommt zu Positionskämpfen, da feste Macht- und Entscheidungsstrukturen noch nicht existieren. Kulturelle Prägungen erleichtern diese Phase nicht: Direktheit im Umgang mit dem Thema oder die Art und Weise mit der ein Konsens herbei geführt wird, kann zu Missverständnissen führen. Ein japanischer Teamkollege beispielsweise bittet zum vierten Mal darum, eine vorherige Äußerung noch mal zu erklären. Damit versucht er eine Übereinstimmung verschiedener Standpunkte zu erzielen. Wenn das deutsche Teammitglied diesen Hintergrund nicht versteht und darauf hin seine aufkommende Ungeduld oder gar seinen Ärger zeigt, verliert er in den Augen des Japaners das Gesicht. Die weitere Zusammenarbeit gestaltet sich entsprechend komplizierter.

Organisationsphase: „Norming“-Phase

In der folgenden „Norming“-Phase organisiert sich die Arbeitsgruppe. Man einigt sich auf Spielregeln der Arbeitsweise und Kooperation und teilt die Rollen auf; ein Wir-Gefühl entsteht. Es wird Feedback gegeben – kulturspezifisch verschlüsselt versteht sich.

Teamarbeit: „Performing“

In der produktiven Phase der Teamarbeit, dem „Performing“, arbeitet die Gruppe effektiv an der Projektaufgabe und entwickelt kreative Lösungsvorschläge. Konflikte werden konstruktiv bearbeitet und das Team hat Spaß an der Zusammenarbeit.

Abschlussphase:„Adjourning“

Die fünfte Phase „Adjourning“ wurde von Tuckman erst später ergänzt. Die Wichtigkeit der Abschlussphase sollte jedoch nicht unterschätzt werden. Besonders in Teams mit asiatischen Mitgliedern wurde viel in die Beziehungen investiert, die man, so die weitläufige Auffassung, nicht einfach abbrechen kann. Neben dem Augenmerk auf eine bewusste Gestaltung der Beziehungen empfiehlt es sich, gezieltes Wissensmanagement zu betreiben, damit nachfolgende Teams von zusammengetragenem Wissen und gemachten Erfahrungen profitieren können. Zusätzlich nützt der Organisation eine Bilanz, was konkret zum Erfolg beigetragen hat. Die explizite Wertschätzung der Arbeitsergebnisse des Teams darf nicht fehlen.

Tuckmans Modell als Grundlage für internationale Teamarbeit

Tuckmans Modell, welches eine gute Darstellung für die Prozesse internationaler Teamarbeit ist,  liefert die Grundlage für das Verständnis der Gruppendynamik und dem Einsatz  von gezielten Interventionen. Es macht deutlich, dass effektive Teamarbeit Anlaufzeit benötigt. International zusammengesetzte Teams werden neben den üblichen, oft kritischen Gruppenphasen  mit zusätzlicher Problematik konfrontiert – das sind unterschiedliche kulturelle Prägungen und die sich daraus ergebenden Schwierigkeiten.

Die Leitung von internationalen Teams steht vor besonderen Aufgaben und Herausforderungen. Neben inhaltlichen und sprachlichen Anforderungen ist die Leitung ferner für die kulturelle Dimension verantwortlich. Besondere Fähigkeiten sind erforderlich, um unterschiedliche kulturell geprägte Auffassung und Wahrnehmung zu identifizieren, nachzuvollziehen und zu vermitteln, sowie multiple Perspektiven einzunehmen. Diese können bereits in ein- bis zweitägigen Seminaren vermittelt- und geübt werden.

(Interkulturelle) Kommunikation in der Teamentwicklung

Bei internationalen Teams sollte aufgrund der kulturell und sprachlich differierenden Hintergründe der Mitglieder ein besonderes Augenmerk auf die (interkulturelle) Kommunikation innerhalb des Teams gelegt werden. Die Grundlage der Kommunikation, die gemeinsame Sprache, ist nicht immer gegeben.5 Um Missverständnisse zu vermeiden, empfiehlt es sich, eine „lingua franca“, eine „gemeinsame Sprache“ zu wählen und ein besonderes Augenmerk auf eventuelle Sprachbarrieren zu legen.6 Prozesse der Rückversicherung von sprachlicher und inhaltlicher Verständigung sind ratsam.

Natürlich sollte durch die ungleiche kulturelle Basis auf die unterschiedlichen Glaubensvorstellungen, sozialisationsspezifische Stereotype und Konflikte geachtet werden; sie wirken sich auf die Zusammenarbeit aus.

Missverständnisse und Unverständnis in internationalen Teams

Missverständnisse und Unverständnis können in internationalen Teams durch einen Fokus auf non-verbale Kommunikation und Visualisierungsmethoden vermieden werden.7 Wenn Probleme innerhalb des Teams auftreten, sollte genügend Zeit für ihre Lösung eingeplant werden.  Hier sollte beispielsweise beachtet werden, dass in einigen Kulturen eine direkte Problemthematisierung als Gesichtsverlust empfunden wird. Es sollten zudem geeignete Richtlinien für die Teamzusammenarbeit kommuniziert werden. Dazu zählt u.a. die Herangehensweise an eine Aufgabe, das Treffen von Entscheidungen und die Möglichkeit zu persönlichem Kontakt. Durch das gemeinsame Erarbeiten von Team-Regeln wird ein erhöhtes Pflichtempfinden der Mitglieder gefördert.

Ein weiterer Aspekt der Kommunikation, der neben der Sprache starken Einfluss auf die Zusammenarbeit nimmt, ist der Einsatz von Medien. Vor allem für virtuelle, internationale Teams, die in unterschiedlichen Zeitzonen arbeiten, entsteht hier eine Barriere. So stehen für Telefonate und Videokonferenzen nur sehr begrenzte oder gar keine Zeitfenster zur Verfügung. Durch die gemeinsame alternative Gestaltung wird der Medieneinsatz entsprechend optimiert.

(Internationale) Teamentwicklung & „polychrone“ bzw. „monochrone“ Kulturen

In unterschiedlichen Kulturen existieren voneinander abhebende Vorstellungen von Planung und Organisation. Diese werden in der Literatur als „polychrone“ und „monochrone“ Kulturen bezeichnet. Polychrone Gesellschaften neigen nach dem Ansatz von Hall8 eher dazu, mehrere Tätigkeiten gleichzeitig oder parallel zu bearbeiten und gehen mit „deadlines“ und zeitlichen Absprachen eher ungezwungen und locker um. Währenddessen halten sich monochrone Gemeinschaften stärker an Planungen, Regeln und Termine. Sie konzentrieren sich auf eine Tätigkeit bevor die nächste in Angriff genommen wird. Durch diese grundlegenden  Unterschiede entstehen Konflikte im Team. Zum Beispiel ist es in einigen südamerikanischen Ländern durchaus üblich, E-Mails erst dann zu beantworten, wenn man eine Information für die Anfrage hat. Das dies durchaus mehrere Wochen dauern kann, führt bei europäischen Partnern zu Ungeduld und Verwirrung.  Ein gemeinsames Verständnis über den Einsatz von Kommunikationsmedien oder ein Telefonanruf hätte das Problem vermieden.

Interkulturelle Konfliktbehandlung und –Lösung in der Teamentwicklung

Für die Entwicklung eines Teams sind mehrere Möglichkeiten und Handlungsalternativen wichtig, um auftretende Konfliktsituationen zeitnah und effektiv zu lösen. Durch Konflikte wird die Produktivität der Gruppe beeinträchtigt. Konflikte bedeuten Energie- und Konzentrationsverlust, das Teamprojekt wird gestört und die Teammotivation leidet stark.

Demgegenüber wirken sich sachbezogene Konflikte positiv auf Kreativität und Entscheidungsfindung aus, da durch sie relevante Informationen gründlicher ausgetauscht werden.9

Wichtig ist vor allem die Betonung des gemeinsamen Konsens, da es die Motivation sowie die Identifikation mit dem Team steigert. Das betrifft die Zielformulierung. Diese sollte genau und konkret ausfallen, um Unklarheiten und Missverständnissen vorzubeugen. Um das „commitment“, d.h. der Einsatz der Teammitglieder hinsichtlich der Ziele zu sichern, ist es notwendig, sie an der Zieldefinition zu beteiligen. Dabei ist der Arbeitskontext außerhalb des Teams zu berücksichtigen. Beispielsweise wird in Kulturen mit einer hohen Machtdistanz in der Regel Rücksprache mit dem Vorgesetzten gehalten, in kollektivistischen Kulturen aber, sind es die Kollegen. Während des Zielfindungsprozesses sollte genügend Raum für solche Absprachen eingeräumt werden.

Ablauf erfolgreicher Teamentwicklung

Für den Ablauf einer erfolgreichen Teamentwicklung sind einige Aspekte zu beachten.10 Diese umfassen eine feste Vorgabe der Zeiträume und Ressourcen, ein gemeinsames Kickoff-Meeting, regelmäßige Zwischenbilanzen,  Treffen zur Erhebung des aktuellen Projektstands,   sowie ein Abschlusstreffen zur Präsentation der Teamleistung. Wichtig ist während der gesamten Phase, dass genug Raum für das Herstellen persönlicher Beziehungen zwischen den Mitliedern besteht. Zudem sollten immer wieder die individuellen Stärken und Schwächen erfasst und bewusst genutzt bzw. ausgeglichen werden. Die Aufgabeneinteilung erfolgt dann beispielsweise nicht paritätisch oder gar nach nationaler Zugehörigkeit, sondern nach Eignung.

Konfliktlösungen und reibungslose Kommunikation und Interaktion kann auch durch einen externen Coach gesichert werden. Der Coach sollte im Rahmen seiner Betreuung die Prozesse des Teams unterstützen, die sich ergebenen Probleme in und mit Teams reflektieren und bearbeiten. Hierbei könnte dieser sowohl die Beobachtung des Teams, die Beratung der Teamleitung, als auch die Moderation von Meetings übernehmen.

Interaktion bei der Teamentwicklung

Zur Förderung der Interaktion gibt es speziell für internationale Teams Möglichkeiten verschiedene Fort- oder Weiterbildungsmaßnahmen. Vor allem bei Teams mit Sprachbarrieren sollte ein Sprachtraining oder mindestens ein „Sprachcheck“ durchgeführt werden. Dabei werden, neben den Kompetenzen der Fremdsprache, die als „lingua franca“ des Teams ausgewählt wurde, auch kulturadäquate Verhaltensweisen überprüft.  Diese kulturadäquaten Spezifikationen können sich zum einen auf die Kultur des Stammhauses der Firma beziehen, zum anderen können Informationen über alle im Team beteiligten Kulturen ausgetauscht werden, und so das gegenseitige Verständnis zu stärken. Es besteht auch die Möglichkeit, den Bereich der kulturadäquaten Verhaltensweisen in ein eigenes Training auszulagern. Damit bekommt dieser wichtige Faktor einen angemessenen Raum. In diesem Rahmen können entsprechende Einheiten über länderspezifische Besonderheiten das Verständnis füreinander zusätzlich unterstützen. Auch das weitere Interagieren und Kommunizieren des Teams wird im Rahmen speziell dafür entwickelter Trainingseinheiten geübt und optimiert, um potentiellen Konflikten vorzubeugen und gezielt entgegenzusteuern.

Internationale Teamentwicklung: Synthese

Synthese: Um kulturelle Unterschiede als Bereicherung und Ergänzung zu nutzen, und eine synergetische Form der Zusammenarbeit zu erreichen, bedarf das Team einiger Unterstützung. Denn ohne eine systematische Teamentwicklung werden die vielfältigen Lernpotentiale interkultureller Interaktionen bestenfalls zufällig erschlossen. Hier hat sich die externe Unterstützung in Form von Trainings und Coaching der Führungskräfte vielfach bewährt.

Zu dem Thema: “Internationale Teamentwicklung” bieten wir eine Veranstaltung an. Bei Interesse finden Sie hier nähere Informationen.

Fußnoten:

1 Vgl. Hoffmann, Schoper, Fitzsimons: Internationales Projektmanagement S. 110
2 Vgl. Watson, Kumar, Michaelson, Cultural diversity’s impact on interaction process and performance 2.(1993)
3 Vgl. Hoffmann, Schoper, Fitzsimons: Internationales Projektmanagement S. 101 – Definition Team nach Guy Pernet aus Entwicklung multikultureller Teams: 2 oder mehr Personen, die aus mindestens zwei unterschiedlichen Kulturkreisen stammen und ein gemeinsames Ziel haben, ergebnisorientiert sind, zusammen arbeiten und emotionale Bindungen zeigen sollen.
4 Tuckman, Developmental Sequence in Small Groups (1965)
5. Vgl. Pernet, Entwicklung multikultureller Teams
6. Vgl. Otten, Scheurich, Mallmann, Bedingungen erfolgreicher interkultureller Teamarbeit
7. Vgl. Otten, Scheurich, Mallmann, Bedingungen erfolgreicher interkultureller Teamarbeit
8. Vgl. Hall, Beyond Culture (1989)
9 De Dreu, Weingart, Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis (2003)
10  Thomas, Kinast, Schroll-Machl, Hanbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation (2005)

Literatur für den Bereich Teamentwicklung

De Dreu, Carsten, Weingart, Laurie (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. In: Journal of Applied Psychology, 88 /(4), 741-749.

Hall, E.T. (1989) Beyond Culture. New York: Anchor Books.

Hofstede, Geert, Hofstede, Gert Jan. (2007). Cultures and Organizations. Software of the Mind. Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival. New York: MacGraw-Hill Professional.

Hoffmann, Hans-Erland, Schoper, Yvonne-Gabriele, Fitzsimons, Conor (2004). Internationales Projektmanagement. Internkulturelle Zusammenarbeit in der Praxis. München: dtv.

Otten, Matthias, Scheurich, Imke, Mallmann, Yvonne. Bedingungen erfolgreicher interkultureller Teamarbeit. Ergebnisse einer Untersuchung zur Zusammenarbeit von Leitungsteams europäischer Jugendbegegnungen.

Pernet, Guy. Entwicklung multikultureller Teams. Bestandsaufnahme und Perspektiven.

Thomas, Alexander, Kinast, Eva-Ulrike, Schroll-Machl, Sylvia (Hg.) (2005). Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation. Band 1: Grundlagen und Praxisfelder. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.

Tuckman, Bruce (1965). Developmental Sequence in Small Groups. In: Psychological Bulletin 63.

Watson, Warren, Kumar, Kamalesh, Michaelson, Larry (1993).  Cultural diversity’s impact on interaction process and performance:  Comparing homogeneous and diverse task groups. In:  Academy of Management Journal, Vol. 36, No. 3.

Zitierweise

Wenn Sie diese Veröffentlichung zitieren möchten, so möchten wir Sie der Fairness und Rechtmäßigkeit halber um folgende Quellenangabe bitten:

IKUD® Seminare (Erscheinungsjahr): „Titel des Textes “, unter: http://www.ikud-seminare.de/LINKNAME.HTML (abgerufen am xy.xy.xxxy).

 

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