Interkulturelle Kompetenz in der Personalentwicklung?

Korrekte Einordnung von Schwierigkeiten im internationalen Kontext: Interkulturelle Kompetenz in der Personalentwicklung

Zunächst gilt es, Überzeugungsarbeit zu leisten!
Sie führen interkulturelle Trainings durch? Dann kennen Sie vermutlich folgende Reaktionen von Personalabteilungen und Mitarbeitenden: „Ein interkulturelles Training benötigen wir nicht, unser Unternehmen bzw. unsere Mitarbeitenden sind tolerant und der internationale Umgang ist eingespielt.“

Toleranz gegenüber Personen anderer kultureller Herkunft?!

Wer würde schon von sich behaupten, nicht tolerant gegenüber Personen anderer kultureller Herkunft zu sein? Schwingt hier nicht gar die Angst mit, ausländerfeindlich zu sein? Denn die Gründe für das Scheitern, sei es in der täglichen Zusammenarbeit oder innerhalb global agierender Teams, können durchaus anders attribuiert werden. Normale Erklärungsmuster, warum Zusammenarbeit auch innerhalb der gleichen Kultur nicht funktioniert, reichen dafür aus: „Der „Andere“ sei eben unzuverlässig, nicht kollegial oder einfach unfreundlich…

Ist es ein überhaupt interkulturelles „Problem“?

Ein Scheitern aufgrund unterschiedlicher kultureller Sozialisation scheint somit ausgeschlossen oder ist zumindest unwahrscheinlich, womit der Bedarf für die Schulung interkultureller „Toleranz“ tatsächlich überflüssig wäre. Die 1991 von Robert J. House initiierte und noch immer laufende GLOBE Studie^1,2, eine internationale Untersuchung des Führungsverhaltens in weltweit 62 Ländern, weist jedoch eindeutig nach, dass der Großteil von Führungsmerkmalen und Verhaltensweisen kulturabhängig ist. Das heißt, dass Dimensionen wie bspw. Machtdistanz, Leistungsorientierung oder soziale Orientierung ihre spezifische Wirkung erst in der jeweiligen Kultur entfalten: Welchen Wert Loyalität hat und  was darunter verstanden wird, hängt somit hauptsächlich von der kulturellen Prägung der einzelnen Mitarbeitenden ab. Eine beiden Parteien fremde Arbeitssprache wie bspw. Englisch kaschiert diesen Zusammenhang noch zusätzlich.

Die so entstehenden psychologischen Barrieren – wie sie Andreas Bittner in seinem Artikel „Damit muss man eben leben – Psychologische Barrieren bei interkulturellen Trainings“³ darstellt – müssen daher als erstes bearbeitet werden. Es bedarf zunächst einer Sensibilisierung der Mitarbeitenden für  Gemeinsamkeiten und Unterschiede, um dann in einem zweiten Schritt Optionen für zukünftige Zusammenarbeit zwischen Personen unterschiedlicher kultureller Sozialisation zu erarbeiten. Diese – Grundkompetenzen – sollten unbedingt aufgebaut werden, bevor länderspezifische Trainings erfolgen, da ansonsten immer die Gefahr besteht, dass kulturspezifische Informationen wie eine Art „universelle Anleitung“ verstanden werden. Die Stärkung allgemeiner Kompetenzen –von der Sensibilisierung für eigene und fremde Werte bis hin zur Fähigkeit zum Perspektivwechsel und dem Umgang mit Konflikten – gibt Teilnehmenden eines interkulturellen Trainings hingegen die Möglichkeit, kontextspezifisch zu entscheiden. Somit werden Personen aus anderen Kulturen nicht mehr auf einen abstrakten Kulturstandard reduziert. Ein nachhaltig aufgebautes interkulturelles Training bindet persönliche Erfahrungen der Teilnehmenden mit ein und zeigt darauf aufbauend Wege und Optionen für einen kultursensibleren Umgang auf.

Aufbau interkultureller Kompetenz

Der Aufbau interkultureller Kompetenz stellt eine der Herausforderungen dar und ist oft der entscheidende Erfolgsfaktor im internationalen Geschäft. Eine weitere Voraussetzung dafür ist es, die interkulturelle Kompetenz der Mitarbeitenden zu koordinieren und auszubauen, um so die Basis für eine interkulturelle kompetente Organisation zu schaffen. Diese Koordination verlangt ein gezieltes interkulturelles Management, um die unterschiedlichen interkulturellen Denk- und Handlungsweisen der Mitarbeitenden in den Arbeitsalltag global agierender Unternehmen zu integrieren.

Fußnoten

1 House, R.J. et. Al. (2007: Culture, Leadership, and Organizations. London: Sage Publications.
2 House, R.J. et. Al.(2008): Culture and Leadership across the world. London: Sage Publications.
3 Bittner, Andreas (2008): „Damit muss man eben leben“ – Psychologische Barrieren bei interkulturellen Trainings. In: Wirtschaftspsychologie aktuell, Ausgabe 1/ 2008, S. 28-31).

Zitierweise
Wenn Sie diese Veröffentlichung zitieren möchten, so möchten wir Sie der Fairness und Rechtmäßigkeit halber um folgende Quellenangabe bitten:

IKUD® Seminare (Erscheinungsjahr): „Titel des Textes “, unter: https://www.ikud-seminare.de/LINKNAME.HTML (abgerufen am xy.xy.xxxy).

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