Internationale virtuelle Teams

30. Mai 2012

Veröffentlichungen

Bedeutung der Zusammenarbeit in (internationalen/ virtuellen) Teams

Together Everybody Achieves More (TEAM)1 – dieses Motto illustriert die Bedeutung der Zusammenarbeit in Teams besonders gut. Arbeitsgruppen, die aus Mitgliedern unterschiedlicher kultureller Herkunft bestehen, sehen sich dabei anderen Herausforderungen gegenüber gestellt als monokulturelle Teams. Wenn es sich zusätzlich um ein virtuelles Team handelt, bei dem sich die Mitarbeiter nicht persönlich begegnen, können kulturelle Unterschiede schnell zu Problemen werden, obwohl die kulturelle Vielfalt eine große Chance darstellt.

„Der Softwareentwickler sitzt in Indien, der Projektleiter in Deutschland, sein Kollege vom Vertrieb weilt gerade auf einer Messe in den Vereinigten Staaten“2: Personen, die am selben Standort zu Projektgruppen oder Teams zusammengeschlossen werden, haben es durch den Face-to-Face-Kontakt leichter, neben der fachlichen auch auf der persönlichen Ebene zu kommunizieren und können daher schneller und einfacher zu einem Team, das von gegenseitigem Vertrauen der Mitglieder zueinander geprägt ist, zusammenwachsen. Da persönlicher Austausch und informelle Treffen bei Mitgliedern eines virtuellen Teams häufig eine untergeordnete Rolle spielen, muss der Teambildungsprozess sehr viel bewusster stattfinden.

Die weiträumige geographische Verteilung von Mitarbeitern ist durch die fortschreitende Globalisierung und die internationale Vernetzung von Unternehmen keine Seltenheit mehr. Die Zusammenarbeit von Teams läuft dann nicht mehr von Angesicht zu Angesicht ab, sondern findet virtuell über Staats- und Zeitzonengrenzen hinaus statt. Das stellt die Unternehmen, die virtuelle Teams einsetzen, vor ganz neue Herausforderungen, da der persönliche Face-to-Face-Kontakt fehlt. Diese besondere Form der interkulturellen Kommunikation, die hauptsächlich über E-Mail, Telefon oder andere elektronischer Kommunikationsmittel wie Telefonkonferenzen (Telko), also einem Telefonat mit mehr als zwei Teilnehmern, stattfinden muss, gilt es zu meistern.

Hinzu kommt außerdem, dass mit einer geographisch weiträumigen Verteilung der Teammitglieder meist eine kulturelle Diversität einhergeht. Die Annahme, dass es sich bei virtuellen Teams nur um Mitarbeiter handelt, die sich gegenseitig per E-Mail über Fortschritte oder Probleme ihrer Projekte informieren und dass dieser Informationsaustausch automatisch ohne Missverständnisse von statten geht, ist ein Irrglaube.3 Wodurch aber grenzt sich ein virtuelles Team konkret von einem klassischen (oder stationären) Team ab?

Virtuelle Teams: Definition des Begriffs

„Virtuell” bedeutet laut Duden soviel wie „nicht in Wirklichkeit vorhanden, aber echt erscheinend”.4  Dies impliziert, dass es sich bei virtuellen Teams nicht um tatsächliche, sondern eher um „Beinahe”-Teams handelt. Durch welche Maßnahmen virtuelle Teams diese „Beinahe”-Assoziation verlieren können und wie eine vertrauensbasierte und damit produktive Zusammenarbeit entstehen kann, wird noch genauer erläutert.

Die Fachliteratur hält verschiedenste Erklärungen zum Begriff „Virtuelle Teams” bereit. Eine sehr umfassende Definition stammt von Maznevski et al.: virtuelle Teams sind Personengruppen, die zusammenarbeiten und häufiger Kommunikations-Technologie benutzen als Face-to-Face-Kontakte, weiträumig verteilt sind, für ein gemeinsames Ergebnis verantwortlich sind, normalerweise an anspruchsvollen strategischen Aufgaben arbeiten [und] multifunktionell und/oder multikulturell sind.“5

Die Hauptmerkmale virtueller Teams im Gegensatz zu traditionellen (oder stationären) Teams sind also die weiträumige geographische Verteilung und der Einsatz verschiedener Kommunikationstechnologien, um diese Distanz zu überbrücken.

Virtuelle Teams: Teambildung und Zusammenarbeit

Nach Schoper hängt die erfolgreiche Zusammenarbeit in internationalen Projekten von drei Faktoren ab6:

  1. Ziel und Zielverständnis
  2. Vertrauensaufbau
  3. Abgestimmte Arbeitsweise und Kommunikation

Da man grundsätzlich eher Vertrauen zu Personen fasst, denen man ein Gesicht zuordnen kann als zu solchen, die lediglich als Kontakt in einer E-Mail-Liste erscheinen und so in der virtuellen Anonymität untergehen, gestaltet es sich in virtuellen Teams schwieriger, das Fundament für diese drei Säulen zu schaffen. Um diesen Grundstein zu legen, wird in der Fachliteratur eine Kick-off-Veranstaltung, also eine Einstiegsveranstaltung von ein bis zwei Tagen Dauer als erste offizielle Teamsitzung empfohlen7, bevor das Team seine Arbeit aufnimmt. Viele Manager sind der Ansicht, ein solcher Kick-off sei zu kosten- und zeitintensiv, insbesondere dann, wenn man die Teammitglieder aus den unterschiedlichsten Ländern einfliegen lassen muss. Diesem Argument ist entgegenzusetzen, dass „Konflikte schneller eskalieren [können], da das soziale Korrektiv fehlt” und deshalb „gerade auch bei virtueller Zusammenarbeit die persönlichen Kontakte unumgänglich sind”.8

Voraussetzung für effektive Zusammenarbeit virtueller Teams

Damit das Team so effektiv wie möglich arbeiten kann, muss jedem Mitglied das zu erreichende Ziel klar sein. Außerdem ist für die Zielerreichung auch die Identifikation der einzelnen Gruppenmitglieder mit der Vision, die zur Orientierung in der späteren Zusammenarbeit schriftlich festgehalten werden sollte, notwendig. Bei Teams, die aus Mitgliedern unterschiedlicher kultureller Herkunft bestehen, kann dieses persönliche Bekenntnis zur gemeinsamen Vision bereits Schwierigkeiten verursachen: Ein Mitarbeiter aus einer stark kollektivistischen9 Kultur mit hoher Machtdistanz10 muss sich gegebenenfalls erst mit seinen Kollegen oder dem direkten Vorgesetzten absprechen, bevor er sein Einverständnis geben kann. Übt der Teamleiter an dieser Stelle Druck aus, um die (notwendige) Zustimmung zu erhalten, läuft er Gefahr, Zusagen zu bekommen, die später nicht eingehalten werden.11 Abgesehen von kulturell bedingten Machtunterschieden zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern spielen außerdem die jeweiligen unternehmensinternen Hierarchiekonventionen eine Rolle und müssen beachtet werden.

Eine Sensibilisierung der Führungskräfte und Mitarbeiter für die verschiedenen, kulturell bedingten Arten des Vertrauensaufbaus und Unterschiede in der Bedeutung von Beziehungen in interkulturell zusammengesetzten virtuellen Teams ist unumgänglich, um die Handlungskompetenz im interkulturellen Arbeitskontext gewährleisten zu können.

Auch der Prozess des Vertrauensaufbaus hängt von der kulturellen Sozialisation der jeweiligen Person ab. So entsteht Vertrauen in individualistischen Kulturen durch sachlich korrekte Arbeit: Zu Beginn der Zusammenarbeit wird zumeist ein Vertrauensvorschuss gewährt, damit das Projekt gestartet werden kann. Bis erste Erfolge in der Zusammenarbeit erreicht werden, kann in kollektivistischen Gesellschaften einige Zeit vergehen, da Vertrauen hier nur über eine persönliche Beziehung erreicht werden kann, die erst aufgebaut werden muss.12  Bezüglich der Arbeitsweise und der Kommunikation zwischen den Team-Mitgliedern wird festgelegt, wer welchen Beitrag zum Erreichen der gesetzten Ziele leistet und in welcher Art und Weise miteinander kommuniziert wird. In mehreren Studien wurde herausgefunden, dass Teams in der Regel – ob virtuell oder stationär – die folgenden Phasen der Zusammenarbeit durchlaufen, die auf Tuckman (1965) zurückgehen13: Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning.

(Virtuelle) Teams: Forming-Phase

In der Forming-Phase, auch Einstiegs- und Findungsphase genannt, suchen die Teammitglieder einen ersten Kontakt zueinander mit dem Ziel, sich gegenseitig kennenzulernen, einzuschätzen und einzuordnen. Dabei bildet sich die Gruppe nach innen, grenzt sich nach außen ab und findet einen gemeinsamen Nenner. In dieser Phase ist der inhaltliche Teil des jeweiligen Projekts noch kein Thema.14  Während sich dies bei einem stationären Team fast nebenbei ergibt, muss das Forming bei einem virtuellen Team in sehr konzentrierter Form entweder im Rahmen einer Kick-off-Veranstaltung oder durch gezielte Teambildungsmaßnahmen, die über elektronische Medien durchgeführt werden, geschehen, da informelle Pausengespräche, in denen der persönliche Kontakt zwischen den Team-Mitgliedern gefestigt wird, zu einem späteren Zeitpunkt kaum möglich sind.

Storming-Phase (virtueller) Teams

Ist eine gemeinsame Basis der Zusammenarbeit gefunden, geht es in der Auseinandersetzungsphase (Storming-Phase) darum, die Zielvorstellungen der einzelnen Teammitglieder herauszufiltern. Da es sich bei einem Team um mehrere Personen handelt, sind unterschiedliche Ansichten bezüglich der Projektziele, die aufeinander prallen, wahrscheinlich.15 Multikulturell besetzte Teams stehen in dieser Phase zusätzlich vor der Herausforderung, unterschiedliche Konflikt- und Streitkulturen vereinbaren zu müssen. Angehörige von Kulturen mit einem direkten Kommunikationsstil werden ihre Vision von der Arbeit im Team wahrscheinlich offen äußern und versuchen, diese durchzusetzen. Teammitglieder, die eine indirekte Kommunikation bevorzugen, kommunizieren ihre Vorstellungen in der Regel nicht so deutlich, sodass es zwischen diesen beiden Kommunikationstypen zu Missverständnissen und Konflikten kommen kann. Diese fallen in der Regel erst spät auf und können im schlimmsten Fall zum Scheitern eines Projektes führen.

Virtuelle Teams in der Norming-Phase

Nachdem diese Konflikte ausgetragen worden sind, werden in der Norming-Phase die Regeln der Gruppe ausgehandelt und formuliert. Hier müssen Kompromisse geschlossen werden, um das Team arbeitsfähig zu machen, das heißt, die Teammitglieder legen sich auf die für die künftige Zusammenarbeit gültigen Interaktionsnormen, also den Gruppenvertrag, fest.16 In virtuellen Teams kann dieser Gruppenvertrag z.B. den Rhythmus betreffen, in dem sich die Mitglieder per Telefon- oder Videokonferenz über den Fortschritt des Projektes austauschen, oder eine Absprache darüber, wie schnell E-Mails beantwortet werden sollen. Ein anderer Aspekt, der besonders in interkulturell besetzten Teams eine wichtige Rolle spielt, ist die Wahl der Sprache, in der im internationalen Team kommuniziert wird. Davon auszugehen, dass Englisch als lingua franca des Teams gilt, ohne das Thema anzusprechen, kann später zum Problem werden.

Die ersten drei Phasen (Forming, Storming, Norming) der Teambildung laufen auch in virtuellen Teams optimalerweise im Face-to-Face-Kontakt ab. Dafür bietet sich die Kick-off-Veranstaltung zu Beginn der Zusammenarbeit an, in der sich die Teammitglieder persönlich treffen. Lässt sich – aus welchen Gründen auch immer – kein Kick-Off einrichten, muss das gegenseitige Vertrauen der Teammitglieder ohne den direkten, persönlichen Kontakt aufgebaut werden. Konrads und Hertel schlagen zur Förderung des „Wir-Gefühls” und der Kommunikation zum Beispiel eine Seite mit Mitgliederprofilen im Intranet vor. Diese beinhalten nicht nur die fachlichen Kompetenzen und Aufgaben der Mitarbeiter, sondern auch persönliche Interessen und Hobbys. So soll der Anonymität, die in virtuellen Teams mangels der direkten und unmittelbaren Interaktion der Mitarbeiter als eines der größten Hindernisse gilt, vorgebeugt werden.17

Die Arbeitsphase in virtuellen Teams (Peforming)

In der sich anschließenden Arbeitsphase (Performing-Phase) wird der vorher ausgehandelte Gruppenvertrag unter realen Bedingungen auf die Probe gestellt und es zeigt sich, ob er bestehen kann. Meist müssen einige Aspekte neu ausgehandelt werden, da in der Norming-Phase nicht alle Eventualitäten vorausgesehen werden konnten.18  Dies kann in virtuellen Teams zum Beispiel bedeuten, dass Sprachbarrieren unterschätzt wurden und die Team-Sprache neu ausgehandelt werden muss. Während dieser Phase läuft der Kontakt der Team-Mitglieder zum größten Teil über verschiedene Medien ab.

Dennoch sollte die Bedeutung der tatsächlichen Treffen während der Arbeitsphase nicht unterschätzt werden. Gerade bei längerfristigen Projekten, die von virtuellen Teams bearbeitet werden, sind persönliche Kontakte in regelmäßigen Abständen zur Auffrischung des Formings, sogenannte Meilenstein-Meetings, unerlässlich.19 Wegen der Kosten, die diese Face¬to-Face-Treffen verursachen – insbesondere dann, wenn die Teammitglieder geographisch weit verteilt sind – erscheinen sie vielen Unternehmen unmöglich. In diesen Fällen bieten sich verschiedene Formen von Kommunikations- oder Wissensmanagementtechnologien wie zum Beispiel Telefonkonferenzen oder Chat-Meetings mit Web-Kameras20 an.  Diese Technologien erlauben es den Mitarbeitern, sich auch auf persönlicher Ebene auszutauschen.

Abschlussphase: Adjourning-Phase

Laut Schoper wird die darauffolgende Adjourning-Phase (dt. Abschlussphase) gerade in westlichen Kulturen oft vernachlässigt und ist eher in asiatischen Teams gängige Praxis. Die Ursache dafür ist die in Asien stark ausgeprägte Beziehungsorientierung: Das Zusammenwachsen des Teams und der Vertrauensaufbau, für den viel Energie und Zeit aufgewendet wurden, sollten keinesfalls durch ein abruptes Beenden der Zusammenarbeit zunichte gemacht werden. Durch den bewussten Abschluss der Zusammenarbeit kann das erarbeitete Vertrauen bewahrt und für zukünftige Projekte genutzt werden. Die letzte Phase bietet also die Möglichkeit, das Projekt noch einmal Revue passieren zu lassen und die Gründe für Erfolg oder Misserfolg nachvollziehen zu können.21

Virtuelle Temas: Vorteile und Chancen internationaler virrtueller Teams

Berücksichtigt man die Maßnahmen zur Bildung und zum Management virtueller Teams, zu denen die Fachliteratur rät, mag der Eindruck entstehen, dass diese ebenso kosten- und zeitintensiv sind wie traditionelle Teams und durch interkulturellen Schulungsbedarf der Team-Mitglieder, Kick-Off-Veranstaltung, Zwischentreffen und der aufzubauenden Technologie-Infrastruktur einen erheblichen Organisationsaufwand verursachen.

Die Kosten für ein virtuelles Team liegen aber tatsächlich weit unter denen einer traditionellen Arbeitsgruppe, da die Technologie es ermöglicht, Lohn- und Reisekosten einzusparen, indem Ansprechpartner in direkter Kundennähe auch im Ausland positioniert werden und somit eine engere Zusammenarbeit gewährleistet wird.

Virtuelle Teams: Vorteil unbegrenzter geographischer Möglichkeiten

Mit den unbegrenzten Möglichkeiten der geographischen Verteilung der Team-Mitglieder geht auch die Auswahl der Mitarbeiter nach fachlicher Qualifikation einher, die in stationären Teams durch die räumliche Verfügbarkeit eingeschränkt sein kann.22 Doch nicht nur die geographische, sondern auch die zeitliche Verteilung kann einen Wettbewerbsvorteil darstellen: Wenn der Mitarbeiter in Deutschland um 18 Uhr in den Feierabend geht, ruht das Projekt nicht etwa bis zum nächsten Morgen, da der Kollege in New York, bei dem es gerade 12 Uhr mittags ist, daran weiterarbeitet. Diese sogenannte asynchrone Arbeitsweise spart also Zeit und Kosten, da nahezu rund um die Uhr am Projekt gearbeitet wird.23

Die kulturelle Diversität, die im Rahmen globaler, virtueller Teams existiert, kann ebenfalls ein Vorteil sein, wenn sie als Chance und nicht als Problem erkannt wird. Voraussetzung hierfür ist die interkulturelle Handlungskompetenz, also die Fähigkeit, mit Menschen einer anderen kulturellen Sozialisierung zusammen zu arbeiten und dabei „deren spezifische Konzepte der Wahrnehmung, des Denkens, Fühlens und Handelns mit [einzubeziehen]”.24

Eine Studie von Watson et al., in der kulturell homogene mit kulturell heterogenen Arbeitsgruppen verglichen wurden, illustriert diesen Aspekt besonders gut: zunächst erbrachte die homogene Gruppe bessere Ergebnisse, wurde aber später von der anderen Gruppe „überholt”. Nachdem sich die interkulturell zusammengesetzte Gruppe auf Regeln der Zusammenarbeit geeinigt hatte, erwiesen sich die unterschiedlichen Lösungsansätze, die aus verschiedenen Sichtweisen und Problemlösestrategie resultierten, als Vorteil.25

Virtuelle Teams: Ausblick

Nach Maznevski et al. sind virtuelle Teams „der sich am schnellsten ändernde Faktor im Management“,26 der sich in den kommenden Jahren insbesondere hinsichtlich zweier Aspekte weiterentwickeln wird: Zum einen wird sich die Technologie, mittels welcher virtuelle Teams in Zukunft kommunizieren werden, weiterentwickeln und kostengünstiger werden. Zum anderen werden Unternehmen vertrauter mit virtuellen Arbeitsgruppen und der Methode dieser Arbeitsweise werden, sodass die dadurch entstehenden Wettbewerbsvorteile immer besser genutzt werden können.27

Um die kulturelle Vielfalt in einem internationalen, virtuellen Team als Chance und Wettbewerbsvorteil und nicht als zu überwindendes Problem wahrzunehmen, ist es sinnvoll, die Mitarbeiter interkulturell zu schulen: „Gute interkulturelle Seminare sind kostenintensiv, doch die dadurch vermiedenen Kosten für Konflikte und die höhere Effizienz rechtfertigen den Einsatz […].“28
Autorin:
Antonia Knappe

Artikel- und Seminarverweise zum Thema “Virtuelle Teams”

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    Seminar virtuelles Teamtraining

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Verwendete Literatur:

Focus Online (2008): Virtuelle Teams. Entfernung spielt keine Rolle. http://www.focus.de/finanzen/karriere/management/tid-9323/virtuelle-teams_aid_266495.html, letzter Zugriff am 27.3.2012.
Hofstede, Geert (2006): Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. München.
Konradt, Udo/Hertel, Guido (2002): Management virtueller Teams. Von der Telearbeit zum virtuellen Unternehmen. Weinheim.
Köppel, Petra (2007): Konflikte und Synergien in multikulturellen Teams. Virtuelle und face-to-face-Kooperation. Wiesbaden.
Lipnack, Jessica/Stamps, Jeffrey (2000): Virtual Teams. People Working Across Boundaries wich Technology. New York.
Maznevski, Martha/Canney Davison, Sue/Barmeyer, Christoph (2005): Management virtueller Teams. In: Stahl, Günter K./Mayrhofer, Wolfgang/Kühlmann, Torsten M. (2005): Internationales Personalmanagement, neue Aufgaben, neue Lösungen. München und Mering.
Meier, Harald (2004): Internationales Projektmanagement. Herne/Berlin
Rothlauf, Jürgen (2006): Interkulturelles Management. München.
Stahl, Eberhard (2007): Dynamik in Gruppen. Handbuch der Gruppenleitung. Weinheim.
Schoper, Gabriele (2004): Teamentwicklung. In: Hoffmann, Hans-Erland/Schoper, Yvonne-Gabriele/Fitzsimons, Conor John (2004): Internationales Projektmanagement. Interkulturelle Zusammenarbeit in der Praxis. München.

Fußnoten

1  Elashmawi/Harris (2000) nach Rothlauf 2005: 232
2  Focus (2008)
3  Köppel (2001): 1 ff.
 http://www.duden.de/rechtschreibung/virtuell, letzter Zugriff am 20.04.2012
5  Maznevski/Canney/Barmeyer (2005): 92
6  Schoper (2004): 115
7  Konradt/Hertel (2002): 75 Meier
8  (2004): 204
9  Hofstede (2006): 1 00ff.: Kollektivistische Kulturen zeichnen sich dadurch aus, dass die Interessen des Individuums den Interessen der Gruppe untergeordnet werden. In individualistischen Gesellschaften verhält es sich umgekehrt.
10  Ebd.: 51 ff: In Kulturen mit einem hohen Machtdistanzindex ist der hierarchische Unterschied zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern größer als in Kulturen mit niedriger Machtdistanz.
11 Schoper (2004): 116, 121
12  Ebd.: 117
13  Ebd.: 120
14  Stahl (2007): 47f.
15  Ebd.: 48f.
16  Ebd.: 49
17  Konradt/Hertel (2002): 96f.
18  Ebd.: 49
19  Schoper (2004):161 f.
20  Maznevski/Canney/Barmeyer (2005): 92 Es werden zwei Typen von Technologie unterschieden Kommunikationstechnologie dient dazu, Informationen von einer Person zu einer anderen zu senden (z.B. E-Mail oder Telefonate), während Informations¬und Wissensmanagement-Technologien die gemeinsame Arbeit an Projekten erleichtern sollen. Hierzu zählen z.B. gemeinsame Projektdatenbanken und Kommunikationshilfen wie Chat-Meetings mit Kameras.
21  Schoper (2004): 124ff.
22  Konradt/Hertel (2002): 31f.
23  Schoper (2004):102f.
24  Rothlauf (2007):107f.
25  Watson et al. (1993) nach Konradt/Hertel (2002): 58
26  Maznevski/Canney/Barmeyer (2005): 108
27  Ebd.: 109
28  Schoper (2004): 114

Zitierweise
Wenn Sie diese Veröffentlichung zitieren möchten, so möchten wir Sie der Fairness und Rechtmäßigkeit halber um folgende Quellenangabe bitten:

IKUD® Seminare (Erscheinungsjahr): „Titel des Textes “, unter: https://www.ikud-seminare.de/LINKNAME.HTML (abgerufen am xy.xy.xxxy).

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