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Einsatz Interkultureller Trainings
Kainzbauer, die den Einsatz Interkultureller Trainings in der Wirtschaft behandelt, setzt den idealen Zeitpunkt bei allgemeinen Themen bei 3-6 Monaten vor dem Auslandsaufenthalt bzw. der internationalen Arbeitsgruppe an, kulturspezifische „Überlebenstipps“ 2002: 35) können kurz vor der Abreise mitgegeben werden. Doch auch während („mid assignment programs“) und nach dem Auslandsaufenthalt („reentry workshops“) sind Interkulturelle Trainings sinnvoll. So können aktuelle Erfahrungen ideal aufgearbeitet und die Heimkehr erleichtert werden.
Zeitplan und Informationen über Kulturschock
Herbrand stellt einen regelrechten Zeitplan auf, in dem er vorbereitendes Training zu einem Zeitpunkt 2-3 Monate vor der Ausreise ansetzt. Hier sollen allgemeine Informationen und das Phänomen Kulturschock im Mittelpunkt stehen. Unmittelbar nach der Ausreise hält er ein begleitendes Training für notwendig, zunächst so genannte „Start-up-Trainings“, in denen von den ersten Erfahrung in der interkulturellen Zusammenarbeit berichtet und supervisiert werden wird. Ab drei Monaten nach der Ausreise setzt er die „Follow-up-Trainings“ an, in denen aufgetretene Konflikte und interkulturelle Synergiepotenziale diskutiert werden können. Fetscher/Hinnenkamp und Müller-Jacquier/ten Thije beschäftigen sich weniger mit Organisatorischem bezogen auf die zeitlichen Aspekte, ebenso Knapp.Interkulturelle Trainings für die Wirtschaft finden häufig in der eigenen Firma statt, wenn Mitarbeiter/innen ins Ausland entsandt werden sollen, die so genannten Inhouse-Schulungen. Kainzbauer erwähnt neben dieser auch die Möglichkeit jene extern fortzusetzen. Allein schon die begleitenden Trainings gebieten ja die Verlagerung ins Ausland, dann natürlich in der Partnerfirma.
Herbrand führt Fallstudien an, die alle aus großen, internationalen Firmen stammen, z. B. Siemens, Bosch, Samsung etc., diese wurden allesamt als Inhouse-Schulung begonnen und im Ausland fortgeführt. Es ist für die Interkulturellen Trainings von großen Konzernen immer von diesen lokalen Voraussetzungen auszugehen (vgl. 2002: 65 ff.).
Da sich nur Müller-Jacquier/ten Thije und Fetscher/Hinnenkamp mit Trainings außerhalb des wirtschaftlichen Bereiches beschäftigen, etwa im universitären oder diplomatischen Bereich, erläutern nur sie die Trainings in Zentren/Unterrichträumen/Universitätseinrichtungen, in die Teilnehmer/innen extra zum Training kommen (Fetscher/Hinnenkamp 1994: 76 ff.).
In Müller-Jacquier/ten Thijes Text zu aktuellen linguistischen Berufsfeldern wird insofern auf den Trainingsort eingegangen, als dass der/die selbständige Trainer/in „Kurse mit offener Einschreibung“ (2000: 41) organisieren kann, die in eigenen Trainingsräumen oder angemieteten, z. B. in Hotels oder Kongresszentren, stattfinden.
Dauer eines Interkulturellen Trainings
Die Dauer eines Interkulturellen Trainings kann stark variieren. Zunächst hängt sie davon ab, um was für ein Training es sich handelt. Kulturspezifische Trainings zur Vorbereitung eines Auslandaufenthalts in der Wirtschaft beginnen in der Vorbereitungsphase im Inland selten mit einer längeren als einwöchigen Dauer.
Herbrand schildert das Beispiel Bosch, bei dem ein solches Vorbereitungstraining ein bis zwei Tage dauert, darauf folgend noch einmal ein zweieinhalbtägiger Intergrations-Workshop (bei Versetzung eines Mitarbeiters) oder ein zweieinhalbtägiges Management-Training (bei häufigem Kontakt mit ausländischen Geschäftspartnern/-partnerinnen) ( vgl. 2002: 84-85).
„Cultural Interaction Training“
Bei Siemens dauert das „Cultural Interaction Training“ drei Tage (vgl. 2002: 96). Auch bei Fujitsu dauert ein solch „normales“, d. h. nicht für spezielle Führungskräfte zugeschnittenes Seminar drei Tage (vgl. 2002: 101). Aber Herbrand führt auch solche Trainings an, die ganz besondere Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen und firmeninterne Tätigkeiten bedienen. Beispielsweise hat Samsung ein zweiwöchiges Training im Programm, das zukünftigen koreanischen Expatriates den westlichen Verhaltenskodex zu bestimmten Themen wie „Verhalten am Flughafen“ nahe bringt (vgl. 2002: 109 ff.). Und Fujitsu schließlich ermöglicht europäischen Führungskräften ein Vollzeit-MBA-Studium der japanischen Kultur mit dem zeitlichen Rahmen von 15 Monaten, exklusive einem dreimonatigen Praktikum in Japan (vgl. 2002: 102). Doch dies sind sehr spezielle Trainings. Auch der Kostenfaktor spielt bei der Zeitfrage eine Rolle.
„Die Frage nach der optimalen Vorbereitungsdauer kann nicht verbindlich beantwortet werden, weitgehende Übereinstimmung besteht lediglich darin, dass sie in der Regel zu kurz ist“ (Herbrand 2002: 59).
Bibliografie
Fetscher, Doris/Hinnenkamp, Volker (1994): „Interkulturelles Kommunikationstraining und das Managen der interkulturellen Situation“, in: Sprache und Literatur 74/1, 67-89.
Herbrand, Frank (2002): Fit für fremde Kulturen. Interkulturelles Training für Führungskräfte, Bern/Stuttgart/Wien: Verlag Paul Haupt.
Kainzbauer, Astrid (2002): Kultur im interkulturellen Training. Der Einfluss von kulturellen Unterschieden in Lehr- und Lernprozessen an den Beispielen Deutschland und Grossbritannien, Frankfurt a. M./London: IKO-Verlag für Interkulturelle Kommunikation.
Knapp, Karlfried (1995): „Interkulturelle Kommunikationsfähigkeit als Qualifikationsmerkmal für die Wirtschaft“, in: Bolten, Jürgen (Hrsg.): Cross Culture – interkulturelles Handeln in der Wirtschaft, Sternenfels/Berlin: Verlag Wissenschaft & Praxis, 8-23.
Müller-Jacquier, Bernd/ten Thije, Jan D. (2000): „Interkulturelle Kommunikation: interkulturelles Training und Mediation“, in: Becker-Mrotzek, M./Brünner, G./Cölfen, H. (Hrsg.): Linguistische Berufe, Frankfurt a. M./Berlin/Bern/Bruxelles/New York/Oxford/Wien: Lang, 39-57.
Zitierweise
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