Reintegration und Expat-Management

1. Februar 2013

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Internationale Personalentwicklung – Inhalte des Artikels

Expat-Management: Herausforderungen bei der Reintegration von rückkehrenden Fach- und Führungskräften

Der Umgang mit den Herausforderungen der Rückkehr von Fach- und Führungskräften nach einem längeren beruflichen Auslandsaufenthalt stößt in Personalabteilungen erfahrungsgemäß auf weniger Aufmerksamkeit als dessen Vorbereitung.1  Folgen sind weniger Begleitmaßnahmen für Rückkehrer. Dabei wird jedoch oft unterschätzt, dass auch dieser Schritt ein Neuanfang ist und keineswegs alles ‚beim Alten geblieben‘ ist. Sei es im privaten Umfeld oder am Arbeitsplatz, Rückkehrera sind vielerlei Veränderungen ausgesetzt. Oftmals ist ein ‚Rückkehrschock‘ vorprogrammiert, der so unerwartet wie heftig ausfallen kann.2

Unzählige implizite und explizite Erwartungen prägen den Rückkehrprozess nach einem längeren Auslandsaufenthalt. Die Vorbereitung der Wiederabreise und das Wiederankommen in der alten bzw. neuen Heimat bergen eine Vielzahl an beruflichen, sozialen und familiären Herausforderungen auf allen Ebenen. Dies gilt für die Auslandsmitarbeiter, die mitausgereisten Partner/Familien sowie die entsendenden Organisationen oder Unternehmen. Ohne eine ganzheitliche internationale Personalentwicklung (siehe auch Artikel „Expatriate Management – Auslandsentsendeprozess“) – beginnend mit der Auswahl des Ausreisenden und endend mit einem Wiedereingliederungstraining (Re-Entry Training) sowie professionellem Wissensmanagement – ist eine erfolgreiche Entsendung schwerlich durchführbar.3 Im Folgenden soll der Fokus auf die Herausforderungen und Unterstützungsmaßnahmen der vorbereitenden Rückkehr sowie der Wiedereingliederung liegen.

Internationale Personalentwicklung – Vorbereitende Reintegration

Die Vorbereitung auf die berufliche wie private Reintegration nach einem Auslandsaufenthalt sollte nach Szkudlarek (2008) mehr als ein halbes Jahr vor der eigentlichen Rückkehr beginnen.4 Für den Expatriate (Definition Expatriate– externer Link) geht es im Allgemeinen darum, sich mit den Umständen des Abschieds und der Wiederankunft auseinanderzusetzen. Träume und Ideen, Sorgen und Ängste prägen diesen Zeitraum. Expatriate wie Partner und/ oder Familie beginnen sich mit der Wiederankunft zu beschäftigen:

  • Was sind meine Erwartungen vor der Rückkehr in mein Heimatland?
  • Welche Veränderungen kann ich an mir beobachten?
  • Woran mache ich diese Veränderungen fest?
  • Was habe ich hier liebgewonnen, was weniger?
  • Wo möchte ich im beruflichen Kontext wieder einsteigen?

Mitausgereiste Partner und Familie in Reintegrationsprozess einbeziehen

Diese und weitere Fragen können im Rahmen von vorbereitenden Reintegrationstrainings behandelt werden. Die meist ein- bis zweitägigen Veranstaltungen können zusammen mit anderen baldigen Rückkehrern oder im Rahmen eines (Einzel-) Coachings stattfinden.

Die mitausgereisten Partner oder die Familie sollten in den Reintegrationsprozess mit inkludiert werden. Ob sie zusammen mit dem Ausreisenden oder an speziellen Seminaren für Familie / Begleitperson(en) teilnehmen ist abzuwägen. Für sie ist der Schritt ins Ausland oftmals noch einschneidender gewesen, da sie nicht wie der Expatriate durch den Arbeitgeber eingebunden sind. Neben der Trainingsteilnahme sind Unterstützungsleistungen beispielsweise bei der Job- und Schulfindung entscheidend, um mögliche Konflikte nach der Wiederankunft vorzubeugen (s. Relocationsunternehmen). Besonders für Kinder ist der Übergangsprozess eine Herausforderung. Unter Berücksichtigung des Alters, der Dauer des Auslandsaufenthalts und der lokalen Integration ist es wichtig, diesen Prozess langfristig mit den Kindern zu gestalten. Das bewusste Abschiednehmen ist dabei ein zentrales Element. Daheimgebliebene Freunde und Verwandte können für Kinder wie Eltern zudem eine erhebliche Rolle bei der Wiederankunft spielen. Sie können als Mittler zwischen den Welten dienen, besonders wenn sie kontinuierlich den Auslandsaufenthalt begleitet haben.5

Aus der Unternehmensperspektive sollten mehrere Monate vor der Rückkehr Instrumente der Laufbahnplanung angewendet werden. Oftmals sind im Laufe der Entsendung Organisationsentwicklungsprozesse eingeleitet worden, wodurch die ehemalige Stelle/ Abteilung des Expatriate besetzt oder nicht mehr vorhanden ist. Ist die Auslandsentsendung Teil einer umfassenden, kontinuierlichen internationalen Personalentwicklung, können nun relativ einfach individuelle sowie unternehmerische Entwicklungsziele betrachtet und abgeglichen werden. In Vorgesprächen können diese dann auf die unternehmensinterne Zukunftsplanung unter Einbeziehung des Rückkehrers angewendet werden.6 An diesem Punkt kommt es oft zu Erwartungsdiskrepanzen, da Karriereversprechungen und Angebote nicht deckungsgleich sind.7 Coaching kann hierbei prozessbegleitend angeboten werden. Bei Konflikten nach der Rückkehr fördert Mediation die Kooperation der Akteure.

Ein Debriefing bzw. eine Arbeitsübergabe sollte frühzeitig stattfinden, sodass der Nachfolger noch die Möglichkeit hat, gemeinsam mit dem Mitarbeiter aufkommende Fragen zu bearbeiten. Auch dient das Kennenlernen als Basis eines Wissensmanagements und als Kernelement einer Internationalisierungsstrategie des Unternehmens.8 Für den Rückkehrenden kann ein im Stammhaus arbeitender Mentor als Kontaktperson vorbereitend Informationskanäle reaktivieren bzw. erweitern. Dieser Kontakt hilft, zu verhindern, dass es zu einem „Kaltstart“ kommt und begünstigt eine reibungslosere Reintegration.9

Reintegration : Direkt nach der Rückkehr

Mit der eigentlichen Rückkehr ins Heimatland beginnt die Phase der Anpassung. Hier treffen die Vorerwartungen auf die Realität. Das führt zu einer Vielzahl an Herausforderungen in Bezug auf die berufliche, private und psychologische Wiederanpassung.10

Hirsch (2003) entwickelt ein Drei-Phasen-Modell mit Blick auf den Rückkehrer.11 Die „naive Reintegration“ zeugt von einer Offenheit und Bereitwilligkeit, sich anfangs an die lokalen Gegebenheiten wieder anzupassen. Ähnlich wie bei der Ankunft im Ausland überwiegt die Neugierde und das Interesse, alles auszuprobieren, Freunde wiederzutreffen und sich langsam etwas aufzubauen. Man erwartet, dass sich alles fügen wird, zumeist aufbauend auf den Erfahrungen in den ersten Monaten im Auslandsaufenthalt. Manch einer nimmt auch nur die Gemeinsamkeiten und die im Ausland vermissten Dinge wahr. Diese Phase kann bis zu sechs Monate dauern.

Reintegrationsschock oder Reverse-Kulturschock

In der folgenden Phase, oft als Reintegrationsschock oder Reverse-Kulturschock bezeichnet, fällt der Blick weiter unter die Oberfläche, wodurch bislang kaum beachtete Probleme im Alltag und im beruflichen Kontext auftauchen und als störend wahrgenommen werden. Der Hauptunterschied zum bekannten Kulturschock (verlinkt), der nach einer gewissen Zeit im Ausland auftritt, ist, dass der Reverse-Kulturschock nicht erwartet wird. Eigene und die Veränderungen der Anderen werden in diesem Zustand offensichtlicher. Kleinigkeiten im Alltag können zu Kulturschockmomenten führen, begleitet von dem Gedanken: ‚Ich will wieder zurück‘. Die Auslöser können in allen Bereichen liegen. Aussagen von Rückkehrern sind u.a.:

  • „Wir haben hier keine Freunde mehr
  • Hier müssen wir uns wieder gerade biegen
  • Der Arbeitsbereich hier ist viel zu eingeschränkt
  • Wir haben gelernt, uns anzupassen und Vorurteile abzulegen“12

Diese Kommentare spiegeln Teile der Gefühlswelt von Rückkehrern wieder, die aufgrund von neu kennengelernten kulturellen Werten, persönlichen Veränderungen und Erwartungsdiskrepanzen eine Kulturschockphase durchleben. Rückkehrer wissen oft davon zu berichten, dass sie von ihrem Umfeld Unverständnis sowie Desinteresse an ihren Erfahrungen, Gedanken und neuen Einstellungen miterleben. Auch von Statusverlusten wird berichtet.13 Besonders in dieser Phase bedarf es jedoch nicht nur einer Unterstützung durch Freunde und Kollegen, sondern auch durch Trainer und Coachs in Wiedereingliederungsseminaren oder Coachings. Verbleibt der Rückkehrende in dieser Phase, sind Kündigungen, soziale Probleme und/oder ein erneuter Auslandsaufenthalt aufgrund von psychologischen Ursachen wahrscheinlich. Der wiederholte Gang ins Ausland löst den Kulturschock nicht nachhaltig, sondern verschiebt diesen nur. Diese Phase läuft in der Regel sechs bis zwölf Monate nach der Rückkehr ab.14

Echte Reintegration“ beginnt ungefähr 12 Monate nach der Rückkehr

Die „echte Integration“ beginnt ungefähr 12 Monate nach der Rückkehr.15 In der Auseinandersetzung mit den Auslands- und Rückkehrerfahrungen im beruflichen wie im privaten Bereich sind Erwartungen und Realität näher zusammengerückt. Wiedereingliederungsseminare helfen bei der Reflexion der im Ausland wie nach der Rückkehr gemachten unterschiedlichen Erfahrungen und dienen der Erweiterung des Verhaltensspektrums. Nach der Analyse von Wiedereingliederungstrainings zeigt Betina Szkudlarek (2008) eine Vielzahl von Inhalten auf, die im Zusammenspiel von Trainern, Teilnehmern und den Personalabteilungen als wichtig erachtet werden. Insbesondere der Blick auf die hinzugewonnenen (interkulturellen) Fähigkeiten und Fertigkeiten im sozialen wie im Arbeitskontext, der Austausch mit anderen Rückkehrern sowie ein in die Zukunft führender Rückblick sind bedeutsame Themen.16 Somit sollte weniger eine fachliche sondern verstärkt eine Teilnehmerorientierung im Mittelpunkt stehen.17 Um etwas Abstand und erste Erlebnisse nach der Rückkehr gemacht zu haben, sollten diese Seminare frühestens ein bis zwei Monate nach der Rückkehr stattfinden.18 Trainer von Rückkehrseminaren empfehlen jedoch drei bis sechs Monate zu warten, damit eine holistischere Perspektive auf den gesamten Auslandsaufenthalt geworfen werden kann.19 Zwei Seminare mit unterschiedlichem inhaltlichem Fokus können eine nachhaltige Bearbeitung der Erlebnisse gewährleisten.

Die oben beschriebenen Phasen der Rückkehr gelten natürlich genauso für die mitausgereisten Familienmitglieder. Daher empfiehlt Hirsch auch deren Teilnahme an Wiedereingliederungsseminaren.20 Zum Erfahrungsaustausch dient das Kennenlernen von anderen Familien, die den Rückkehrprozess schon miterlebt haben. Da oftmals Freunde und Bekannte mit den Sorgen der Rückkehrer wenig anfangen können, bieten bereits zurückgekehrte Familien eine wertvolle Anlaufstelle. In einigen Orten gibt es auch Angebote von Rückkehrervereinen.21 Bei der Suche nach einer geeigneten neuen Arbeitsstelle sollte es ebenso Unterstützung von Seiten der Firma geben. Meist hat der Partner seine eigene Karriere wegen des Auslandsaufenthalts aufgegeben. Findet sich nach der Rückkehr keine Arbeitsmöglichkeit, können der private Frust und die folgenden Konflikte immense Auswirkungen auf das Wohlbefinden und die Arbeitsleistung des Rückkehrers haben.22

Internationale Personalentwicklung: Planung der Reintegration

Unternehmen sollten sich nicht erst nach der Rückkehr des Auslandsmitarbeiters die Frage stellen, wie die Reintegration funktionieren kann. Sind schon vor der Ausreise vertraglich die Konditionen festgelegt und vor der Wiederankunft eine Arbeitsposition abgesteckt worden, sind erste Voraussetzungen für die Wiedereingliederung geschaffen. Andererseits lässt sich für Rückkehrende „ein Automatismus nach dem Motto: Wenn ich ins Ausland gehe, steige ich im Unternehmen auf der Karriereleiter zwangsläufig auf, […] eben heute nicht mehr ableiten.“23 Unternehmen sind gut damit beraten, sich frühzeitig und kontinuierlich mit den Belangen ihrer Auslandsmitarbeiter zu beschäftigen. Ein einfaches ‚Abschieben‘ auf irgendeine Position wird nicht nur den Rückkehrer negativ beeinflussen, sondern sich auch auf andere Ausreisewillige bzw. die allgemeine Mitarbeiterzufriedenheit auswirken.24

Hohe Personalkosten bei internationaler Personalentwicklung

Insbesondere der Verlust an Know-how und Kontakten bei einer (frühzeitigen) Kündigung des Mitarbeiters untergraben Internationalisierungsstrategien und verringern die internationalen Erfolgsaussichten.25 Die Ausgaben für einen Auslandseinsatz übersteigen laut unterschiedlicher Aussagen zwei- bis zehnmal die nationalen Personalkosten.26
Um den Herausforderungen der Rückkehr gerecht zu werden, sollten Unternehmen unterschiedliche Maßnahmen zur Unterstützung des Rückkehres anbieten. Nancy Adler spricht nach jahrelanger wissenschaftlicher Begleitung internationaler Personalentsendungen davon, dass gut über die Unternehmensentwicklungen informierte Auslandsmitarbeiter realistischere Erwartungen an die Tätigkeit nach der Rückkehr besitzen.27 Mentoren spielen hier eine wichtige Rolle.28

Eine Unterstützung beim Umzug nach Deutschland hilft den Mitarbeitern, den Stress zu reduzieren. Relocationunternehmen bieten eine Vielzahl von Dienstleistungen von der Wohnungsfindung über den Abschluss von Versicherungen bis zur Betreuung des Schulwechsels der Kinder an.29 Um über die fachlichen Veränderungen im Stammhaus und der neuen/alten Abteilung informiert zu sein, sind Weiterbildungen zu organisieren. Hierbei lernen die Fachkräfte z. B. mit Kollegen neue Abläufe oder Software kennen, um auf dem gleichen Stand zu sein und um sich besser kennenzulernen.

Es ist zudem wichtig, dass die Personalabteilung mit den neuen Kollegen des Rückkehrers über die Herausforderungen einer Rückkehr spricht, da ihnen sonst oft Unverständnis entgegengebracht wird.30 Re-Orientierungsgespräche mit der Personal- oder Abteilungsleitung fördern die Eingliederung in das Unternehmen.31

Internationale Personalentwicklung: Integratives Wissensmanagement

Ein weiterer wesentlicher Bereich der Rückkehrintegration ist ein integratives Wissensmanagement. Rückkehrende besitzen oft ein großes Potenzial an Wissen über interne Abläufe und kulturelle Gepflogenheiten, haben wichtige Kontakte aufgebaut sowie fundierte Sprachkenntnisse erworben. Unternehmen und Mitarbeiter können von einer systematischen Sammlung bzw. Nutzung profitieren.32 Im Nachgang eines Auslandsaufenthalts gehört es demzufolge dazu, Wege zu finden, wie das Wissen der zurückgekehrten Fach- und Führungskräften genutzt werden kann. Diese Wertschätzung führt zu einer Integration in und einer stärkeren Bindung an das Unternehmen.33

Ausblick für den Aspekt der Reintegration im Expat-Management

Wie aufgezeigt wurde, ist der Rückkehrprozess eine nicht zu unterschätzende Herausforderung für alle involvierten Akteure. Um im Sinne des Unternehmens und unter Einbezug der unterschiedlichen Interessen zu handeln, bedarf es einer Vielzahl von Unterstützungsmaßnahmen. Die wichtigsten wurden in diesem Text diskutiert und in den Kontext einer ganzheitlichen internationalen Personalentwicklung gesetzt. Ohne diese holistische Perspektive werden auch Rückkehrtrainings nur schwerlich die erwünschten Ziele erreichen. Die Rückkehr nach einem mehrjährigen Auslandsaufenthalt setzt sich aus Anpassungs- und Veränderungsprozessen zusammen, die vom Individuum wie vom Unternehmen aktiv mitgestaltet werden können. Unterschiedliche Erwartungen prägen die Phase, können aber durch etablierte Kommunikationswege  reflektiert und zusammengeführt werden. Die Entscheidung, ob und inwieweit Unternehmen einen Schritt in Richtung einer ganzheitlichen Personalentwicklung machen, hängt sicherlich von vielen Faktoren ab. Die hier dargestellten Dynamiken und Risiken eines unbegleiteten Rückkehrprozesses werden oft von allen Seiten unterschätzt. Forderungen von Rückkehrern verhallen im schlimmsten Fall ungehört und manifestieren sich in Unzufriedenheit und Kündigungen. Um dem entgegenzuwirken, sollte jedes Unternehmen (jede Personalabteilung) über die Integration eines holistischen Ansatzes nachdenken und eine Umsetzung angehen.

Autor: Tore Süßenguth

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Weiterführende Artikel

Literatur

Aufgrund der Leser- und Leserinnenfreundlichkeit wird hier auf die Nennung der weiblichen Form verzichtet, die jedoch in allen Bezeichnungen enthalten ist.

1  Betina Szkudlarek, „Reentry – A review of the literature“, International Journal of Intercultural Relations 34, Nr. 1 (Januar 2010): 1–21.
2  Judith N. Martin und Teresa Harrel, „Intercultural Reentry of Students and Professionals: Theory and Practice“, in Handbook of Intercultural Training, hg. von Dan Landis, Janet Bennett, und Milton Bennett, London. (SAGE, 2004), 313.
3  Klaus Hirsch, „Reintegration von Auslandsmitarbeitern“, in Interkulturelles Management, hg. von Niels Bergemann und Andreas Sourisseaux, 3., vollst. überarb. u. erw. Aufl. (Springer, 2003), 417–430; Désirée Ladwig und Katja Loose, „Globalisierung und Auslandseinsatz. Die Hürden der Reintegration nach einem Auslandsaufenthalt in arabischen Ländern“, Zeitschrift für Personalforschung, 14, Nr. 4 (2000): 355–378; Tuomo Peltonen und Désirée Ladwig, „Repatriierung und Identitätsbildung: Eine neue Betrachtungsweise der Reintegration nach einem Auslandseinsatz“, in Internationales Personalmanagement neue Aufgaben, neue Lösungen, hg. von Günter K. Stahl, Wolfgang Mayrhofer, und Torsten M. Kühlmann (München und Mering: Rainer Hampp Verlag, 2005), 325–346.
4 Szkudlarek, „Reentry – A review of the literature“, 8.
5 Gesa Krämer und Kirsten Nazarkiewicz, Arbeiten im Ausland und die Familie geht mit : gut vorbereitet ankommen und zurückkehren (Bielefeld: Bertelsmann, 2008), 151ff.
6 Christine Wegerich, „Entsendung und Auslandseinsatz“, in Handbuch Personalentwicklung : die Praxis der Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung, hg. von Reiner Bröckermann (Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2006), 506f.
7 Eva-Ulrike Kinast und Alexander Thomas, „Interkulturelle Personalentwicklung in internationalen Unternehmen“, in Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation: Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation Band 1: Bd 1: Grundlagen und Praxisfelder. Band 1. Mit 23 Abbildungen und 14 Tabellen (Göttingen: Vandehoeck & Ruprecht, 2006), 253.
8 Ebd., 249.
9  Torsten M. Kühlmann, Auslandseinsatz von Mitarbeitern, 1., Aufl. (Hogrefe-Verlag, 2004), 83.
10 Monica Yearwood, „An Examination of Repatriation Adjustment: Literature Review“, Business and Information 2012 (2012): 18.
11 Hirsch, „Reintegration von Auslandsmitarbeitern“, 423.
12 Ebd., 420.
13 Carolin K. Eckert, „Theoretische und konzeptionelle Grundlagen“, in Wissenstransfer im Auslandsentsendungsprozess, hg. von Carolin K. Eckert (Wiesbaden: Gabler, 2009), 32.
14 Hirsch, „Reintegration von Auslandsmitarbeitern“; Betina A. Szkudlarek, „Spinning the web of reentry: (re)connecting reentry training theory and practice“ (s.n.], 2008).
15 Hirsch, „Reintegration von Auslandsmitarbeitern“, 420.
16 Szkudlarek, „Spinning the web of reentry“, 74f.
17 Hirsch, „Reintegration von Auslandsmitarbeitern“, 427.
18 Szkudlarek, „Spinning the web of reentry“, 46.
19 Ebd., 4.
20 Hirsch, „Reintegration von Auslandsmitarbeitern“, 424.
21 Kühlmann, Auslandseinsatz von Mitarbeitern, 101.
22 Ebd., 102.
23 Dr. Rolf E. Stokburger, „Karriere-Booster, Kostenfaktor oder Horizonterweiterung?“, Personalwirtschaft Magazin für Human Resources, Nr. 5 (2012): 24.
24 Kühlmann, Auslandseinsatz von Mitarbeitern.
25 Wegerich, „Entsendung und Auslandseinsatz“, 506f.
26 Herman Blom und Harald Meier, Interkulturelles Management: Interkulturelle Kommunikation. Internationales Personalmanagement. Diversity-Ansätze im Unternehmen. (Verlag Neue Wirtschafts-Briefe, 2002), 177f.
27 Nancy J. Adler, „Re-Entry: Managing Cross-Cultural Transitions“, Group & Organization Management 6, Nr. 3 (Januar 9, 1981): 350; Nancy J. Adler und Allison Gundersen, International Dimensions of Organizational Behavior (Cengage Learning, 2008).
28 Eckert, „Theoretische und konzeptionelle Grundlagen“, 33f.
29 Ladwig und Loose, „Globalisierung und Auslandseinsatz. Die Hürden der Reintegration nach einem Auslandsaufenthalt in arabischen Ländern“, 375.
30 Hirsch, „Reintegration von Auslandsmitarbeitern“, 427f.
31 Eckert, „Theoretische und konzeptionelle Grundlagen“, 33.
32  Ladwig und Loose, „Globalisierung und Auslandseinsatz. Die Hürden der Reintegration nach einem Auslandsaufenthalt in arabischen Ländern“, 371; Sylke Piéch, Das Wissenspotenzial der Expatriates: Zur Prozessoptimierung von Auslandsentsendungen (Wissenschaft & Praxis, 2009).
33  Ladwig und Loose, „Globalisierung und Auslandseinsatz. Die Hürden der Reintegration nach einem Auslandsaufenthalt in arabischen Ländern“, 372; Piéch, Das Wissenspotenzial der Expatriates.

Zitierweise
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IKUD® Seminare (Erscheinungsjahr): „Titel des Textes “, unter: https://www.ikud-seminare.de/LINKNAME.HTML (abgerufen am xy.xy.xxxy).

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