Internationales / Interkulturelles Management

8. Mai 2014

Veröffentlichungen

Internationales / Interkulturelles Management – Herausforderung auf allen Unternehmensebenen

Wann spricht man eigentlich von internationalem Management und welche Position nimmt dann wiederum Interkulturelles Management im internationalen Kontext ein? Welchen Herausforderungen sieht sich ein Unternehmen im Falle einer Internationalisierung gegenübergestellt? Und wie reagieren Trainings- und Coachinganbieter auf den sich wandelnden Bedarf?

Um den Begriff internationales Management zu verstehen, gilt es, die Anfänge globaler Zusammenarbeit zu betrachten. Mit fortschreitenden grenzüberschreitenden Geschäftsaktivitäten wuchs gleichermaßen der Diskussionsbedarf damit verbundener Veränderungen in den Unternehmen. Die Dringlichkeit dieser Thematik wurde hierbei insbesondere im Zuge der der Japanischen Marktöffnung in den 1970er Jahren deutlich. In Deutschland hielt der Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaftslehre 1982 eine Tagung zum Thema „Internationalisierung der Unternehmung als Problem der Betriebswirtschaftslehre“ (Lück u. Trommsdorff, 1982).1 Durch die intensive Auseinandersetzung mit den Folgen einer Internationalisierung war man sich schnell einig: Internationale Unternehmensaktivität ist, neben anderen Umwelteinflüssen wie geographischer Distanz, rechtlichen Rahmenbedingungen etc., unbedingt kulturgebunden.2 Nach anfänglicher „Schüchternheit“ gegenüber der unternehmerischen Unsicherheit „Auslandsaktivität“ erkannten Unternehmen zunehmend die Chancen und Potentiale, die sich aus veränderten Umweltbedingungen ergeben können. So schreibt Francis Fukuyama, einer der Vertreter des frühen „Kulturalismus“, in seinem Buch „Der Konflikt der Kulturen“ aus dem Jahr 1997: „Die Spannungen, die sich aus dem Aufeinandertreffen unterschiedlicher Kulturen ergeben, können auch Anlass zur kreativen Veränderung sein […]“ (S.20).3 Internationalisierung und die daraus folgende kulturelle Diversität bekamen eine positive Konnotation.

„Gesamtsystem Internationales Management“

Aus steigender Auslandsaktivität wurde das „Gesamtsystem Internationales Management“.4 Nach wie vor gibt es unterschiedliche Auffassungen darüber, wann eine Unternehmung international ist. So fragte man sich beispielsweise, ab wie viel Prozent Wertschöpfung im Ausland ein Unternehmen international ist oder betrachtete die Anzahl ausländischer Mitarbeiter. Folglich stellt sich die Frage, was ein internationales Unternehmen ausmacht. 1991 stellte Dülfer fest: „In der … Literatur sind … Abgrenzungsversuche als mehr oder weniger unfruchtbar aufgegeben worden“ (S.7).5 In einem Punkt ist man sich jedoch einig: Management ist dann international, wenn die Internationalisierung das Unternehmen verändert, bspw. Strategien, Strukturen, Leitbilder etc. überarbeitet werden müssen. Des Weiteren ist man sich der Komplexitätssteigerung bewusst, die „grenzüberschreitende Geschäftsaktivität“6 mit sich bringt.

Internationalisierung stellt eine Herausforderung auf allen Unternehmensebenen dar. Stahl, Mayrhofer und Kühlmann sprechen hier von einer „Multidimensionalität“ der Internationalisierung.7 Internationalisierung führt zu Veränderungen auf allen Unternehmensebenen. So müssen beispielsweise Unternehmensleitbilder „internationalisiert“, Kommunikationswege neu strukturiert sowie rechtliche und politische Einflüsse in Betracht gezogen werden. Grundsätzlich steht das Unternehmen vor allem einer übergreifenden Fragestellung gegenüber, die von Stahl, Mayrhofer und Kühlmann als „Spannung zwischen unternehmensweiter Standardisierung und lokaler Differenzierung“ zusammengefasst wird.8 Diese Fragestellung erfährt vor allem auch im interkulturellen Management, das sich unter anderem mit der internationalen Personalarbeit befasst, Gültigkeit. Inwiefern sollte sich beispielsweise ein/e Mitarbeiter/in im Ausland an fremdkulturelle Gegebenheiten anpassen und inwieweit sollte er/sie an eigenkulturellen Werten festhalten?

Interkulturelles Management

Nach Stahl, Mayrhofer und Kühlmann stellt die Internationalisierung „nicht zuletzt auch die Personalarbeit vor neue Aufgaben“.9 Dieser Herausforderung gegenüber nimmt das „Subsystem ‚interkulturelles Management‘“ nach Rothlauf eine „Schlüsselfunktion“ ein.10 Durch die Eigenschaft, nicht nur grenz- sondern vor allem kulturüberschreitend zu sein, trägt es entscheidend zur Lösung strategischer Entscheidungsprobleme bei. Ott betont: „Die wachsende Vernetzung in Wirtschaft und Politik weltweit stellt hohe Anforderungen an […] Akteure, die vor Ort in eine Gruppe von Menschen unterschiedlicher sprachlicher, ethnischer und kultureller Herkunft eingebunden und zur Zusammenarbeit verpflichtet sind“.11

Die Relevanz interkultureller Managementkompetenz steigt stetig durch die Einsicht, dass diese nicht nur ein soft skill auf sozialer Ebene ist, sondern die performance von Unternehmen nach rein wirtschaftlichen Kennzahlen beeinflussen kann. Bannys stellt dies unmissverständlich klar: „So können zum Beispiel weit mehr als die Hälfte der ins Ausland versetzten Mitarbeiter ihre neuen Aufgaben nicht wie geplant bewältigen […]. Zwei Drittel der Ursachen für schlecht verlaufene oder gescheiterte internationale Joint Ventures werden sogenannten ‚weichen Faktoren‘ wie zum Beispiel schlechter Kommunikation zwischen den Beteiligten oder kulturellen Reibungsverlusten zugeordnet“.12

Einfluss kultureller Werte auf internationale Fusionen

Um die unternehmerische Relevanz kultureller Unterschiede festzustellen, untersuchten Ahern, da Minelli und Fracassi beispielsweise den Einfluss kultureller Werte auf internationale Fusionen. Sie fanden heraus, dass das Volumen und die Gewinne aus grenzüberschreitenden Fusionen niedriger sind, wenn die kulturelle Distanz (in diesem Fall gemessen an den drei Schlüsseldimensionen Vertrauen, Hierarchie und Individualismus, sowie an religiösen, geographischen und sprachlichen Unterschieden13) zwischen den Ländern größer ist. Die umfangreichen Untersuchungen ihrer Studie stellen dar, dass kulturelle Unterschiede einen substantiellen Einfluss auf verschiedene Aspekte der grenzüberschreitenden Fusionen haben.14

Vor allem durch Negativ-Beispiele der letzten Jahre, bspw. der gescheiterten Fusion von Daimler und Chrysler, bei der nach Bannys „nicht überwundene kulturelle Unterschiede eine wichtige Rolle gespielt haben“15 oder dem gescheiterten Markteintritt von Walmart in Deutschland, wird Unternehmern bewusst, dass interkulturelles Management, wie Rothlauf es formuliert, „konstitutiver Bestandteil jeglicher auslandsorientierter Vorbereitung“16 werden sollte. Noch im Jahr 2002 veröffentlichte Gerhard Apfelthaler ein Buch zum Thema interkulturelles Management mit dem Untertitel „Die Bewältigung kultureller Differenzen in der internationalen Unternehmenstätigkeit“; das zweite Kapitel trägt den Titel „Kulturelle Unterschiede als Problem“.17 Interkulturalisten schärfen dagegen heute den Blick auf die positiven Auswirkungen kultureller Diversität: Ging es früher darum, die Gefahr Ausland18 möglichst souverän zu managen, geht es nun um einen „produktive[n] Umgang mit Differenz“.19 So kann die Angst vor Fremdem und Andersartigem produktiv genutzt werden um kreativ zu sein, eigene Vorstellungen und Einstellungen zu überdenken und zu reflektieren. Dieser Prozess wird durch den Ansatz des Interkulturellen Managements unterstützt. Dieses betrachtet Kulturen nicht als miteinander konkurrierende Systeme und vergleicht diese nicht oder nur bedingt.20 Vielmehr betrachtet die interkulturelle Herangehensweise Kulturen als eigenständig. Diskussions- und Lerngegenstand ist also die Interaktion zweier Kulturen und die möglichst effiziente Gestaltung von Kommunikations- und Schaffungsprozessen.

Jedoch stellt sich nun die Frage, wie „kulturbedingten Managementproblemen“21 vorgebeugt werden kann. Wie können internationale (Personal-)Manager ihre interkulturelle Handlungskompetenz ausbauen?

Interkulturelles Training/Coaching

Hierzu bieten interkulturelles Training und Coaching Förderungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten. Nach Rothlauf müssen „Fach- und Führungskräfte international operierender Unternehmen […] ihr Verhalten an interkulturellen Standards ausrichten, die ein erfolgreiches Agieren in einer fremdkulturell geprägten Umwelt ermöglichen“.22 Im Anforderungsprofil eines internationalen Managers findet sich heute daher interkulturelle Kompetenz.

A. Thomas definiert interkulturelle Handlungskompetenz wie folgt:
Interkulturelle Handlungskompetenz zeigt sich in der Fähigkeit, kulturelle Bedingungen und Einflussfaktoren in der Wahrnehmung, im Urteilen, im Denken, in den Emotionen und im Handeln bei sich selbst und bei fremden Personen zu erfassen, zu würdigen, zu respektieren und produktiv zu nutzen und zwar im Sinne einer wechselseitigen Anpassung, einer Toleranz gegenüber Inkompatibilitäten (kulturell bedingte Unvereinbarkeiten) und der Entwicklung möglicherweise synergetischer Formen des Zusammenlebens, der Lebensgestaltung und der Bewältigung von Problemen.23

Interkulturelle Kompetenz stellt also kein Allheilmittel gegen Konflikte und Irritationen im internationalen Miteinander dar, sondern trainiert vielmehr den Blick auf kulturelle Einflussfaktoren in der Zusammenarbeit. Trainingsanbieter veranstalten zu diesem Zweck beispielsweise kulturallgemeine Trainings, die vermitteln, was sich hinter dem Begriff Kultur versteckt und welche Rolle kulturelle Unterschiede in Interaktionen spielen können. In Ländertrainings liegt der Fokus auf landesspezifischen Werten, Normen und Verhaltensweisen, u.a. im Bezug auf den Businessalltag. Spezielle Trainings zur internationalen Team- und Projektarbeit greifen Fragen nach der Gestaltung von Kommunikationsprozessen sowie der entsprechenden Moderation durch den Teamleiter auf. (Zur genauen Zielsetzung und Gestaltung interkultureller Trainings siehe auch https://www.ikud-seminare.de/interkulturelles-training-inhalte-und-methoden.html)

Abschließend gilt es also festzuhalten:

  • Management im internationalen Umfeld führt zu Veränderungen im Unternehmen, sowohl auf strategischer und struktureller Ebene als auch im Personalmanagement.
  • Die Globalisierung und die damit verbundene Verflechtung internationaler Unternehmungen fordert interkulturelle Sensibilisierung und interkulturelle Handlungskompetenz seitens der Akteure.
  • Interkulturelles Management betrachtet „Kultur“. Diese hat nicht nur Auswirkungen auf die Zusammenarbeit, sondern trägt auch wesentlich zur gelungenen performance eines international agierenden Unternehmens bei.
  • Durch interkulturelle Trainings und Coachings können Fach- und Führungskräfte für kulturelle Diversität sensibilisiert werden. Vermittelte Inhalte fördern interkulturelle Kompetenz und bereiten Fach- und Führungskräfte auf interkulturelle Interaktion vor.

Autorin: Natalie Zaiss

Artikel- und Seminarhinweise zum Thema “Interkulturelles Management”

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    Was genau bedeutet Führungskräftetraining im internationalen Kontext? Da heute der wirtschaftliche Markt mehr denn je im internationalen Umfeld stattfindet, ist es für eine Führungskraft wichtig, spezifisches Wissen darüber zu haben, wie internationale Teamprozesse aktiv gefördert werden können. Denn die Qualität…weiter lesen

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    In dieser Rubrik finden Sie unsere gesamten Seminar- und Trainingskonzeptionen. Die aufgeführten Veranstaltungen werden als offene Seminare zu festgelegten Terminen in Göttingen durchgeführt…weiter lesen

 

Fußnoten

1 Siehe Bolten (2007), S.159
2 Vgl. Rothlauf (2006), S.9
3 In Bolten (2007), S.160
4 Rothlauf (2006), S.2
5 In Stahl, Mayrhofer, Kühlmann (2005), S.3
6 Rothlauf (2006), S.2
7 Stahl, Mayrhofer, Kühlmann (2005), S.1
8 Stahl, Mayrhofer, Kühlmann (2005), S.4
9 Stahl, Mayrhofer, Kühlmann (2005), S.1
10 Vgl. Rothlauf (2006), S. 2
11 Ott (2006), S.229
12 Bannys(2012), S.19
13 Vgl. Ahern, da Minelli, Fracassi (2010), S.2
14 Vgl. Ahern, da Minelli, Fracassi, (2010)
15 Bannys (2012), S.18
16 Vgl. Rothlauf(2006), S.6
17 Vgl. Apfelthaler (2002), Hervorhebung der Autorin
18 Vgl. G. Hofstede (1991), S.129
19 Bolten (2007), S. 161
20 Vgl. Rothlauf (2006), S.11
21 Vgl. Rothlauf (2006), S.195
22 Rothlauf (2006), S.9
23 A. Thomas (2011), S.15

Literaturangaben:

Ahern, da Minelli, Fracassi (2010): „Lost in Translation? The effect of cultural values on mergers around the world.” Abgerufen unter: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1545514 (07.10.2013).
Apfelthaler, Gerhard (2002): Interkulturelles Management. Wien: MANZ.
Bannys, Frank (2012): Interkulturelles Management. Weinheim: Wiley-VCH.
Bolten, Jürgen (2007): Einführung in die Interkulturelle Wirtschaftskommunikation. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
Dülfer, Eberhard (1991): Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen. München: Oldenbourg.
Hofstede, Geert (1991): Interkulturelle Zusammenarbeit. Wiesbaden: Gabler.
Lück, W. und Trommsdorff, V. (1982): Internationalisierung der Unternehmung als Problem der Betriebswirtschaftslehre. Berlin: Erich Schmidt.
Ott, Martin (2006): „Alles verstanden – Nichts begriffen? ‚Global Players‘ zwischen Kultur und Konflikt“, in Götz, Klaus (Hg.): Interkulturelles Lernen/ rund. München und Mering: Rainer Hampp, S.227-245.
Rothlauf, Jürgen (2006): Interkulturelles Management. München, Wien: Oldenbourg.
Stahl, Günter K., Mayrhofer, Wolfgang und Kühlmann, Torsten M. (2005): Internationales Personalmanagement: Neue Aufgaben, neue Lösungen. München und Mering: Rainer Hampp.
Thomas, Alexander (2011): Interkulturelle Handlungskompetenz. Wiesbaden: Gabler.

Zitierweise

Wenn Sie diese Veröffentlichung zitieren möchten, so möchten wir Sie der Fairness und Rechtmäßigkeit halber um folgende Quellenangabe bitten:

IKUD® Seminare (Erscheinungsjahr): „Titel des Textes “, unter: https://www.ikud-seminare.de/LINKNAME.HTML (abgerufen am xy.xy.xxxy).

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