Expatriate-Management – Expat Management

28. November 2012

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Die Auslandsentsendung als ganzheitlicher Entsendeprozess

Die Auslandsentsendung von Mitarbeitern*  gehört bei vielen Unternehmen seit Jahren zum Alltag. Wer heutzutage global aktiv ist, entsendet Fach- und Führungskräfte, die in Schlüsselstellen an den unterschiedlichen Standorten mitarbeiten und die die unternehmensrelevanten Prozesse mitbestimmen und steuern können.

Erfolgreiche internationale Entsendungen bedürfen neben der fachlichen Qualifizierung einer ganzen Reihe an interkulturellen Kompetenzen, woraus Unterstützungsmaßnahmen abzuleiten sind. Der Global Relocation Trends Report 2012 stellt den Anstieg der Verwendung schriftlicher Richtlinien für die internationale Personalentsendung fest. Auch legt er einen leichten Rückgang der Abbruch- und Kündigungsrate bei und nach internationalen Einsätzen auf sechs Prozent dar.1  Von diesem Prozentsatz verlassen 22% der Mitarbeiter während des Einsatzes das Unternehmen und 28% kündigen innerhalb des ersten Jahres nach der Rückkehr. Gründe sind neben attraktiven Jobangeboten besonders partnerschaftliche/ familiäre Probleme, Erwartungsdiskrepanzen und der Rückkehrkulturschock.2 Folgen für die Unternehmen sind neben dem finanziellen Aufwand (eine Auslandsentsendung kostet mindestens zwei bis zehnmal die Summe an Perso-nalkosten, durch z.B. Umzugs-, Reise- und Schulkosten,3) der mögliche Verlust von internationalen Kunden und eine geringere Mitarbeiterzufriedenheit bzw. ein fehlender Wille anderer Mitarbeiter ins Ausland zu gehen.

Expatriate-Management: Interkulturelle Vor- und Nachbereitungstrainings

Interkulturelle Vor- und Nachbereitungstrainings sowie begleitendes Coaching werden in der einschlägigen Forschung als Maßnahmen zur Reduzierung empfohlen.4 Trotz des Rückgangs von Kündigungen zeigen sich in der Praxis weiterhin große Abweichungen zwischen den Studienergebnissen, ihren Handlungsempfehlungen und der Umsetzung durch Unternehmen. Neuere Forschungen aus der internationalen Personalentwicklung weisen darauf hin, dass es einer prozessualen und holistischen internationalen Personalentwicklung bedarf, die von einer interkulturellen Grundqualifizierung der Mitarbeiter bis zum Wissensmanagement nach der Rückkehr anzuwenden ist. In diesem Zusammenhang sollen unterschiedliche Personalentwicklungsmaßnahmen innerhalb von sieben Phasen eines Auslandseinsatzes vorgestellt werden (Abbildung 1).5 Daraufhin wird die Bedeutung dieses ganzheitlichen internationalen Personalmanagements in die Debatte um den Erfolg und Misserfolg von Auslandsentsendungen eingeordnet.

Expatriate-Management: Auswahl und Vorbereitung (Phase 1&2)

(1)    Bewerbung/  Auswahl

Der Auswahlprozess ist so komplex wie bedeutsam für den Erfolg eines gesamten Auslandseinsatzes. Im besten Fall beschäftigen Unternehmen bereits eine Anzahl von Mitarbeitern mit einem passenden interkulturellen Qualifikationsprofil, die zudem ausreisebereit sind. In diese Kategorie gehören Unternehmen, die auf eine durchgängige interkulturelle Personalentwicklung setzen, was jedoch selten der Fall ist.6

Somit müssen anderen Wege gefunden werden, um Mitarbeiter gezielt auszuwählen. Bei der Auswahl sind für viele Unternehmen fachliche Qualifikation sowie Sprachkenntnisse von großer  Bedeutung. Es sollten zudem auch soziale und interkulturelle Fähigkeiten wie Flexibilität und Neugierde am Land und anderen Kulturen vorhanden sein. Diese sind der Schlüssel zum Erfolg, wie Studien hervorheben.7

Mittels eines interkulturellen Assessment Centers können unterschiedliche Fähigkeiten sowie Schwachpunkte von Mitarbeitern aufgezeigt werden.8 Die weitere Vorbereitung kann sich auf die so gewonnenen Erkenntnisse stützen. Kostengünstigere  Methoden sind Potenzialanalysen, die teilweise computergestützt durchgeführt werden können. Wenn der Ausreisende bislang nicht im Rahmen von Projekten den neuen Arbeitsort kennenlernen konnte, empfiehlt sich außerdem ein Probebesuch.

(2)    Zusage/ Vorbereitung

Nach der Zusage einer Entsendung sollte die Förderung von interkultureller Handlungskompetenz im Mittelpunkt stehen. Innerhalb interkultureller Trainings können unterschiedliche kulturelle Umgangsweisen und Reflexionsmethoden kennengelernt, angewendet und eingeordnet werden (Interkulturelles Training: Ziele). Hierbei ist ferner zu entscheiden, ob das Training Inhouse oder außerhalb stattfinden soll. Inhouse birgt den Vorteil, dass vermehrt Bezug auf die direkte Arbeitsrealität im Unternehmen gelegt werden kann. Externe Seminare ermöglichen es den Mitarbeitern andere Ausreisende sowie unterschiedliche Perspektiven/ Herangehensweisen auf einen Auslandsaufenthalt kennenzulernen.9 Wichtig bei beiden Formen ist der teilnehmerorientierte Ansatz der Trainings, in dem die spezifischen Bedürfnisse der Ausreisenden sowie des Unternehmens integriert werden. Da die Ausreisenden oftmals mit ihren Familien den Gang ins Ausland anstreben, ist es zudem empfehlenswert, auch diesen interkulturelle Vorbereitungstrainings anzubieten. Hier ist wieder abzuwägen, ob diese zusammen mit dem Partner im Unternehmen oder alleine mit Fokus auf die Herausforderungen als mitausreisender Partner/ Familie durchzuführen sind.

Eine weitere, bislang jedoch selten angewendete Maßnahme zur Durchführung einer kontinuierlichen Begleitung ist der Aufbau einer Mentorenschaft.10  Jeder Ausreisende findet sich mit einem Mentor zusammen, der einerseits als Kontaktperson über Veränderungen im Stammunternehmen fungiert und andererseits als persönlicher Ansprechpartner für den Expatriate dient. Im besten Fall hat der Mentor bereits Erfahrungen im Land und/oder der Unternehmenseinheit gesammelt.

Ausreise und Auslandsaufenthalt (Phase 3-4)

Im Verlauf des Auslandsaufenthalts bedarf es einer kontinuierlichen Begleitung des Expatriates. Thorsten Kühlmann, Personalentwicklungsforscher an der Universität Bayreuth, teilt die Begleitung des Ausreisenden in vier Aufgabenbereiche ein: Ausreise des Entsandten & seiner Familie, Unterstützung des Einlebens am Entsendungsort, Einarbeitung auf der Auslandsposition, Sicherung des Kontakts zwischen Entsandtem und entsendendem Unternehmensteil.11

(3)    Ausreise

Zur Unterstützung der Ausreise bieten Relocation-Unternehmen eine Vielzahl von Dienstleistungen von der Verschiffung der Möbel über die Wohnungssuche am neuen Wohnort bis zur Schulfindung für die Kinder. Hier sollte geprüft werden, welche Unterstützungsmaßnahmen durch die neue Unternehmenseinheit oder durch einen Relocationanbieter durchgeführt werden können.

Während der Ausreisephase (innerhalb der ersten  Monate am neuen Ort) sollte es eine Begleitung beim Einleben (Akkulturationsbegleitung) für alle Ausreisenden (Entsandter und Familie) geben. Diese setzen sich aus einem Seminar zur Reflexion der ersten Eindrücke, weiteren Stärkung der interkulturellen Kompetenzen sowie einer Kulturschockbearbeitung zusammen.12

Mit Blick auf den Entsendeten sollten eine schrittweise berufliche Zielsetzung und eine spätere Leistungsbewertung diesen Orientierungsprozess begleiten.

(4)    Auslandsaufenthalt/ Begleitung im Land

Besonders bei der Bearbeitung von Erlebnissen, die zusammengefasst als Kulturschock beschrieben werden, benötigen die Expatriates eine professionelle Unterstützung. Hier bietet sich interkulturelles Coaching an. Dieses sollte spätestens nach drei Monaten beginnen, wenn erste Veränderungen im beruflichen wie auch im privaten Bereich stärker ins Bewusstsein rücken.13

Während des gesamten Auslandsaufenthalts sollte ein regelmäßiges Coaching angeboten werden. Eine kontinuierliche Reflexion der Arbeits- und Lebenssituation kann zur Reduzierung von psychischen und physischen Belastungen sowie zum Aufbau von interkultureller Managementkompetenz führen.
Im Falle eines Mentorsystems im Heimatunternehmen werden so interne Entwicklungen an den Ausgereisten weitergegeben. Auch werden Mitarbeiter im Stammunternehmen über die Arbeit des Entsandten in Kenntnis gesetzt. Einladungen zu Konferenzen sowie weiteren wichtigen Firmenveranstaltungen und ein bezahlter Heimaturlaub fördern den Unternehmensbezug sowie die private Kontaktpflege des Auslandsmitarbeiters. Diese Informationen, Kontakte und Beziehungen sind in der Reintegrationsphase von besonderer Bedeutung.14

Die Rückkehr (Phase 5-7)

Die Auseinandersetzung mit dem Rückkehrprozess eines Expatriates und gegebenenfalls dessen Familie ist ein bisher von der Forschung wenig rezipierter und von der Praxis wenig integrierter Bestandteil der internationalen Personalentwicklung.15 Für Mitarbeiter ergeben sich oftmals hohe Frustrationen, wenn die Karriereerwartungen nicht erfüllt werden, aber auch das private Umfeld sich stark verändert hat. Hier bedarf es jedoch genau wie bei der Ausreise einer umfassenden Unterstützung, um den Mitarbeiter privat wie beruflich wieder zu integrieren. Folgen geringer Unterstützung sind hohe Kündigungsraten und der daraus folgende Verlust des Know-How und der Investitionskosten.16 Kühlmann weist gleichwohl auf die Wünsche nach einer „grenzenlose[n] Karriere“  von international agierenden Mitarbeitern hin, wodurch Kündigungen nach dem Erreichen bestimmter beruflicher Entwicklungsziele nicht zu verhindern sind. Auch von Seiten der Unternehmen sind nicht immer passende Stellen, die den Erwartungen der Rückkehrer entsprechen, vorhanden.

(5)    Vorbereitende Rückkehr

Die Rückkehr ins Heimatland und –unternehmen wird häufig von den Entsendeten wie von den Personalabteilungen unterschätzt. Die Herausforderungen sind vielfältig und im beruflichen wie im privaten Rahmen zu finden.  Oftmals kommt es zu einer Divergenz der Erwartungen zwischen Arbeitnehmer und –geber. Um diese aufeinander abzustimmen, werden Vorbesuche und Reintegrationstrainings empfohlen. Durch diese können sich die Expatriates über einen Rückblick mit ihren Erfahrungen und über einen Ausblick mit ihren Zukunftsvorstellungen (Karriere- und persönliche Wünsche) beschäftigen.

Bei einem Besuch des Heimatunternehmens spielt neben der Personalabteilung auch der etwaig vorhandene persönliche Mentor eine Rolle. Schon im Vornhinein können von ihm mögliche Abteilungen und Arbeitsbereiche eruiert und dem Entsendeten vorgestellt werden. Auf diese Weise können sich beide Seiten beim Kennlernbesuch ein Bild voneinander machen. Wieder dient der Mentor als Mittler zwischen den Akteuren. Im vorbereitenden Reintegrationsseminar/ Coaching werden Wünsche, Ängste und liebgewonnene Verhaltensweisen reflektiert. Außerdem werden Strategien erprobt wie mit einem Rückkehrkulturschock umgegangen werden kann.

(6)    Die Rückkehr & Wiedereingliederung

Auch bei der Rückreise können Relocation-Dienstleister wieder eine praktische Unterstützungsleistung bieten. Für die Rückkehrenden sollten daneben Wiedereingliederungstrainings durchgeführt werden. Thematisiert werden berufliche wie private Schwierigkeiten beim „Neuanfang“ in der Heimat. Der persönliche Austausch mit anderen Rückkehrern sowie die Betrachtung von prägenden Situationen sind beliebte Bestandteile. Um den persönlichen Entwicklungsprozess im Auslandsaufenthalt zu reflektieren, sollte in diesem Stadium eine Verknüpfung der interkulturellen Vorbereitung mit der Rückkehr stattfinden.  Wichtig ist es auch hier, die Inhalte mit den Rückkehrern gemeinsam abzustimmen, um möglichst nah an ihren Bedürfnissen zu bleiben. Die Teilnahme an firmeninternen Fortbildungen zur Auffrischung von relevantem Wissen in Bezug auf die alte/neue Position ist notwendig, um den Mitarbeiter schrittweise wieder in die Arbeitsabläufe zu integrieren. Auf der anderen Seite müssen Instrumente bereitstehen, mit denen das Wissen und die Erfahrungen der ehemaligen Auslandsmitarbeiter aufgefangen und weiter genutzt werden können.

Wie auch schon bei Beginn des Auslandsaufenthalts bedarf es im privaten Umfeld  der Unterstützung bei der Stellensuche des Partners. Oftmals haben diese ihre berufliche Karriere aufgegeben, um mit ins Ausland gehen zu können. So können private Konflikte durch diese Dienstleistung reduziert werden. Selbiges gilt, wenn dem Partner oder der Familie die Teilnahme an Wiedereingliederungstrainings gewährleistet wird.

(7)    Nachbereitung/ Wissensmanagement

Die letzte Phase eines Ausreiseprozesses ist die Integration der Erfahrungen des Rückkehrers in das Wissensmanagementsystem des Unternehmens.  Dieses sollte nicht erst nach der Rückkehr beginnen, sondern ein integraler Bestandteil des ganzen Prozesses sein. Die Erfahrungssicherung ist für das Unternehmen wie für den Expatriate bedeutsam, da es beispielsweise für die Weiterqualifizierung von Neuausreisenden genutzt werden kann. Auch stärkt es die Internationalisierung des Unternehmens im Sinne eines integrativen Diversity Managements und ist ein wichtiger Wettbewerbsvorteil.

Fazit

Der dargestellte Entsendungsprozess demonstriert die unterschiedlichen Unterstützungsmaßnahmen, die im Rahmen einer kontinuierlichen und holistischen internationalen Personalentwicklung möglich und anwendbar sind. Besonders die Verzahnung der einzelnen Teilschritte der Entsendung ist notwendig. Diese zirkuläre Begleitung dient dann Ausreisenden und Unternehmen zum Aufbau internationaler Managementkompetenz sowie zur Stärkung ihres Auslandsgeschäfts.

Eine geeignete Auswahl, gefolgt von interkulturellen Seminaren und Coachings vor, während und nach dem Aufenthalt sowie ein internationales Wissensmanagement bedarf einer internationalen Grundstrategie des Unternehmens. Es kann Teil eines Diversitätsmanagementkonzepts werden. Zudem sollte das Führungsleitbild Bezug auf die Bedeutung von Interkulturalität bzw. Diversität nehmen. Durch die Reintegration von Rückkehrern kann sich die Organisationskultur weiter in diese Richtung wandeln. Nachhaltig arbeitende Unternehmen haben dieses bereits erkannt und eine ganzheitliche internationale Personalentwicklung zum Kompetenzaufbau integriert.

Autor: Tore Süßenguth

Weiterführende Artikel

Abbildung 1 – Expatriate-Management: Sieben Phasen des Auslandseinsatzes

Sieben Phasen des Auslandseinsatzes

Nachweise / Fußnoten

* Aufgrund der Leser- und Leserinnenfreundlichkeit wird hier auf die Nennung der weiblichen Form verzichtet, die jedoch in allen Bezeichnungen enthalten ist.

1 „Brookfield Global Relocation Services – 2012 Global Relocation Trends Survey“, 2012, http://knowledge.brookfieldgrs.com/content/insights_ideas-2012_GRTS (letzter Zugriff. 24.09.2012).
2 Judith N. Martin und Teresa Harrel, „Intercultural Reentry of Students and Professionals: Theory and Practice“, in Handbook of Intercultural Training, hg. von Dan Landis, Janet Bennett, und Milton Bennett, London. (SAGE, 2004), 309–336.
3 Herman Blom und Harald Meier, Interkulturelles Management: Interkulturelle Kommunikation. Internationales Personalmanagement. Diversity-Ansätze im Unternehmen. (Verlag Neue Wirtschafts-Briefe, 2002), 177f.
4 Torsten M. Kühlmann, Auslandseinsatz von Mitarbeitern, 1., Aufl. (Hogrefe-Verlag, 2004); ebd.; Beatrix Deiss, Die Wiedereingliederung von Mitarbeitern nach dem Auslandseinsatz. Verlauf, Problem-felder, Maßnahmen. (GRIN Verlag, 2007); Eva-Ulrike Kinast und Alexander Thomas, „Interkulturelle Personalentwicklung in internationalen Unternehmen“, in Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation: Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation Band 1: Bd 1: Grundlagen und Praxisfelder. Band 1. Mit 23 Abbildungen und 14 Tabellen (Göttingen: Vandehoeck & Rup-recht, 2006).
5 Alexander Thomas, Eva-Ulrike Kinast, und Schroll-Machl, „Entwicklung interkultureller Handlungs-kompetenz von international tätigen Fach- und Führungskräften durch interkulturelle Trainings“, in Interkulturelles Lernen/ Interkulturelles Training, hg. von Klaus Götz (München und Mering: Rainer Kamp Verlag, o. J.), 91–114.
6 Alexander Thomas, Eva-Ulrike Kinast, und Sylvia Schroll-Machl, Handbuch Interkulturelle Kommuni-kation und Kooperation: Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation Band 1: Bd 1: Grundlagen und Praxisfelder., 2., überarb. Aufl. (Vandenhoeck & Ruprecht, 2003).
7 für viele: Kinast und Thomas, „Interkulturelle Personalentwicklung in internationalen Unternehmen“.
8 Elisabeth Prechtl, Interkulturelle Assessment Center – Prognosekraft für Auslandsentsendungen und multikulturelle Gruppen (Dustri, 2009).
9 Kühlmann, Auslandseinsatz von Mitarbeitern, 79.
10 Carolin K. Eckert, „Theoretische und konzeptionelle Grundlagen“, in Wissenstransfer im Auslandsentsendungsprozess, hg. von Carolin K. Eckert (Wiesbaden: Gabler, 2009), 30; Kühlmann, Auslandseinsatz von Mitarbeitern.
11 Kühlmann, Auslandseinsatz von Mitarbeitern, 83.
12 Kinast und Thomas, „Interkulturelle Personalentwicklung in internationalen Unternehmen“, 253.
13 Ebd., 252.
14 Kühlmann, Auslandseinsatz von Mitarbeitern, 89f.
15 Betina Szkudlarek, „Reentry – A review of the literature“, International Journal of Intercultural Relations 34, Nr. 1 (Januar 2010): 12.
16 „Brookfield Global Relocation Services – 2012 Global Relocation Trends Survey“.
17 Kühlmann, Auslandseinsatz von Mitarbeitern, 103.
18 Karin Lackner, „Expatriation: Entsendung ohne Wiederkehr?“, Gruppendynamik und Organisations-beratung 39, Nr. 1 (Mai 17, 2008): 63–86.
19 Betina A. Szkudlarek, „Spinning the web of reentry: (re)connecting reentry training theory and prac-tice“ (s.n.], 2008), 74.
20 Szkudlarek, „Spinning the web of reentry“.
21 Klaus Hirsch, „Reintegration von Auslandsmitarbeitern“, in Interkulturelles Management, hg. von Niels Bergemann und Andreas Sourisseaux, 3., vollst. überarb. u. erw. Aufl. (Springer, 2003), 417–430.
22 Eckert, „Theoretische und konzeptionelle Grundlagen“, 31; Sylke Piéch, Das Wissenspotenzial der Expatriates: Zur Prozessoptimierung von Auslandsentsendungen (Wissenschaft & Praxis, 2009).
23 Désirée Ladwig und Katja Loose, „Globalisierung und Auslandseinsatz. Die Hürden der Reintegration nach einem Auslandsaufenthalt in arabischen Ländern“, Zeitschrift für Personalforschung, 14, Nr. 4 (2000): 372.

Zitierweise

Wenn Sie diese Veröffentlichung zitieren möchten, so möchten wir Sie der Fairness und Rechtmäßigkeit halber um folgende Quellenangabe bitten:

IKUD® Seminare (Erscheinungsjahr): „Titel des Textes “, unter: http://www.ikud-seminare.de/LINKNAME.HTML (abgerufen am xy.xy.xxxy).

 

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